监理企业体制转轨与机制转换-工程监理系列谈之四

监理企业的体制转轨和机制转换是一个久议未决而又迫切需要解决的重大问题。因为,监理行业的兴衰存亡取决于监理企业是否兴旺发达,目前行业脆弱的原因正是缘于大量的监理企业尚未成为独立的市场竞争主体和法人实体。

目前,按照保守的估计,全国约80%以上的监理企业依附于政府、协会、高等院校、科研院所、勘察设计等单位,这些监理企业作为其“第三产业”或附属物,其生存发展取决于母体的意志,母体单位以行政管理方式调控监理企业的经营管理,导致监理企业缺乏自主经营、自负盈亏、自我积累和自我发展的能力。如:某地一家监理企业经营规模名列全国前茅,职工总数1000人,年创监理合同收入达8000万元,但他们的经营者却无法自主经营、无权调动职工、无权分配利润,不仅造成监理企业经营者和广大员工积极性受到挫伤,而且造成监理企业始终无法摆脱浅层次、低水平徘徊的尴尬局面。

我们认为监理企业摆脱困境的根本出路在于改革。监理企业的改革可以分两步走:首先是摆脱母体的羁绊,独立行使民事权力并履行相应的民事责任,成为市场竞争主体和法人实体;其次是积极进行企业的体制转轨和机制转换,加大产权制度改革力度,积极探索建立现代企业制度途径和方式,建立与市场经济发展相适应的企业经营机制。

一、进一步推进政企分开、企事分开

积极支持企业主管部门与所属监理企业彻底脱钩,按照各自的定位和职能各司其职;政府或企业主管单位作为企业出资人的,要通过出资人代表,按照法定程序对所投资企业实施产权管理,而不是依靠行政权力对企业日常经营活动、对企业经营管理人员的任免进行干预;政府部门要转变传统的管理方式,对不同所有制企业一视同仁;政府部门要由微观管理转向宏观调控,直接管理转向间接管理,将管不了管不好的还权于企业或交由其他建筑中介服务机构承办。

二、积极探索国有资产管理体制和营运体系改革

按照国家所有、分级管理、授权经营、分工监督的原则,实行国有资产行政管理职能与国有资产经营职能的分离。国有资产管理与营运体系可按国有资产管理委员会—国有资产经营机构—国有资本投资的企业的模式进行改革。国有资产管理机构专司国有资产行政管理职能。监理企业母公司经国有资产管理委员会授权,成为国有资产经营主体,并代表政府履行授权范围内的国有资产所有者职能,监督其国有资产投资的监理企业负责国有资产的保值和增值。

三、加快监理企业产权多元化

改造企业改制应以产权制度改革为突破口,以盘活存量,优化资本结构为重点,着重搞好产权多元化改造。除极少数国有全资或控股监理企业改组为股份有限公司或有限责任公司外,绝大多数监理企业应逐步改组为合伙制企业或股份合作制企业。

四、建立出资人制度和企业法人财产制度

监理企业要在清产核资、界定产权、明确产权归属基础上,明确所有资本的出资人和出资人代表,出资人以投入企业的资本为限承担有限责任,并依股权比例享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利,不得直接干预企业的生产经营活动。监理企业享有出资者投资形成的全部企业法人财产权,依法享有资产占有、支配、使用和处分权,建立健全企业的激励机制和约束机制。加强对国有资产运营和企业财务状况的监督稽查。要努力提高资本营运效率、保证投资者权益不受侵害,保证国有资产保值增值。

五、完善企业法人治理结构

公司法人治理结构是公司制的核心,要严格按《公司法》建立和完善企业管理体制和运行机制。企业应依法建立决策机构、执行机构和监督机构,明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责,形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。所有者对企业拥有最终控制权。董事会要维护出资人权益,对股东会负责。董事会对公司的发展目标和重大经营活动作出决策,聘任经营者,并对经营者业绩进行考核和评价。监事会对企业财务和董事、经营者行为进行监督。

国有控股监理企业的党委负责人可以通过法定程序进入董事会、监事会。董事会和监事会都要有职工代表参加;董事会、监事会、经理层及工会中的党员负责人,可依照党章及有关规定进入党委会;党委书记和董事长可由一人担任,董事长、总经理原则上应分设。

六、推进国有监理企业转换经营机制

要逐步建立适应市场经济要求的企业优胜劣汰、经营者能上能下、人员能进能出、收入能增能减、技术不断创新和国有资产保值增值的机制。建立与现代企业制度相适应的收入分配制度,要在效率优先、兼顾公平的原则指导下,实行董事会、经理层等成员按照各自职责和贡献取得报酬的办法;企业职工工资水平,由企业根据当地社会平均工资和本企业经济效益决定;企业内部实行按劳分配原则,适当拉开差距,允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配。

此外,监理企业进行体制转轨和机制转换时,应同时考虑企业结构的调整。企业结构调整包括经营结构和组织结构调整。经营结构调整目的是化解企业在市场经济中的风险,因此必须解决生产经营多元化的问题,从国际发达和发展国家的企业所走过的发展道路来看,单纯经营某一个产品和从事某一个产业是绝无仅有的,因此在从事监理的同时,还必须开拓其他产业和产品,形成企业产品多样化、产业多元化的产业格局。但是,作为一个监理企业必须突出主业,尤其是支柱监理企业资源向其它行业转移应严格限制,以防止因资源的过渡转移而削弱监理行业实力。企业组织结构调整核心问题是解决企业内部经营层、管理层和操作层的结构合理化问题。就单体企业而言内部各层次、各单位之间应严格按照计划机制实行合理有效配置,避免相互之间按照市场规则产生交易行为,否则可能损害企业作为有机体的内在联系。目前监理企业内部各层次存在严重错位,表现在各层次之间、各岗位之间职能相互混淆。因此首要问题是解决层次清晰,划清职能、明确定位,形成专业组合,技术互补,以发挥企业整体实力和综合优势。