讨论电建施工项目管理中的问题

伴随着国家深化国有企业改革，施工企业特别是电建施工企业竞争日趋激烈，为此各施工单位采取深化项目管理的办法，向管理要效益，我作为电建施工企业的项目管理人员深感责任重大，新的管理模式必然带来对原有管理模式的冲击，会出现这样和那样的问题。2007年我作为公司纯管理型的安装施工项目的项目管理人员参与了项目施工管理，通过一年来的管理实践，现将本人在项目施工管理方面的尝试予以归纳和探讨，不足之处欢迎指正。

1、项目施工管理情况

2007年6月我公司组建某工程项目部，公司确定工程实行纯管理型，为此在项目管理上我们主要以服务于项目的整体利益和我方本身的利益出发点。围绕施工安全管理 、施工成本控制 、施工进度控制 、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织和协调开展工作。在开工之前确定施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标，施工的安全目标。重点从以下几个方面进行了管理。

（1）组织协调管理：首先在项目团队的组建中，在人员组成方面考虑专业的合理搭配，成立了项目经理负责制下的三人项目部承包体，全项目部共9人。下设工程部、综合管理部，项目部实行责、权、利明晰的管理办法，使得每一个成员都能在工作中最大限度发挥能动性，同时强调工作中要及时进行充分沟通，为施工管理工作打下坚实基础。

（2）施工进度控制管理：作为纯管理型项目，所有安装工程均进行外包，对外包队伍的有效管理成为项目管理成功的关键。为此项目部制定各种针对分包队伍的管理和规章制度，做到项目部的每一条指令和要求都能有章可循，有理有据。针对外包队伍施工和技术力量参差不齐，在施工中经常遇到由于外包队伍自身原因造成工期拖延，项目部制定出有效的管理制度，每天召开由项目部全体管理人员参加的工作早会，及时对前一天的工作进行总结和当天的工作进行安排，必要时及时组织外包单位的负责人进行重点工作安排，同时定期召开现场生产例会，在工程试运期间每天下午召开半小时生产协调会，由于该工程设备构造，施工方案，质量要求以及工程管理均不同于以往工程，外包队伍施工技术和质量管理人员力量薄弱，且土建工程严重滞后，安装工作困难重重，我们积极组织相关施工人员，结合施工实际情况，充分调动职工的工作积极性，项目部制定切实可行施工进度节点计划，克服雨季、土建施工配合不到位等因素对施工进度的影响，积极协调项目建设的各方单位，有条件全力赶工期，条件不具备也要创造条件抢工期，我们要求项目部管理人员每天必须深入施工现场及时发现问题，解决问题，在工作上积极协调工作计划，合理调配施工工期，对施工中遇到的难题认真分析、理清思路，及时指导外包单位管理人员和施工人员解决施工中的难题，对未能按时完工项责任方追就责任，实行奖惩制度，对业主提出的各项施工问题以最快的速度认真处理。并对重点工作按时完成方面制定出相应节点考核制度，充分发挥项目管理职能，这也体现出纯管理型项目的一个特点。

（3）施工安全管理：安全文明施工方面特别是对外协队伍的管理是难点，工程一开始项目部根据公司安全总目标，分解制订了项目部安全目标和全年安全工作计划书，编制适合本项目情况的各项责任制度和管理制度，并及时和外协队伍签订施工安全合同书。在安全工作上严格遵循“安全第一，预防为主”的工作思路，充分提高每一个施工人员的的安全防护意识，针对施工中的危险点、危险源及时采取对策，对不安全因素和“三违”及时进行制止和消除。实施安全文明施工全过程的动态管理，及时通报安全整改项目，做到责任到人，整改到位。针对外协队伍人员流动性大和安全防护意识不强等因素，加强人员建档，安全教育，现场监督等措施，对施工队伍及时进行查思想，查管理，查隐患，查整改，查事故处理，并针对不同施工项目有针对性地采取安全技术交底，落实班前讲话制度、周一安全学习制度，从思想上和行动上予以有力的安全措施，通过采取一系列行之有效的安全管理措施，该工程实现了安全事故为零的目标。

（4）质量技术管理：在质量技术管理上我们确定了项目部工程质量目标，建立了质量保证体系、质量过程控制和质量制度管理措施。将各分包队伍的技术质量管理人员纳入工程部管理，对施工中遇到的难题认真分析、理清思路，及时指导外包单位质量技术管理人员和施工人员解决施工中的难题，针对分包队伍质量技术水平和施工水平良莠不齐，我们从施工安全技术准备、施工作业指导书及预算编制、设备清点发放、工序检验、项目验收检查记录等方面及时进行指导和审核，重要作业指导书和预算由工程部编写和交底。在施工过程中力求把质量要求落到实处，关键工序重点旁站指导，严格按照合同质量标准，对各施工单位的施工质量在过程中进行检查监督，不放过任何质量隐患，使安装质量始终处于可控状态，杜绝施工随意性，消除质量通病，把质量通病消灭在萌芽状态。该工程施工验收的项目均达到100%优良。

（5）施工成本控制管理：在施工成本控制管理过程中，我们从成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六个方面入手，根据公司核定的成本计划，编织和预测项目成本计划，在成本控制上一方面严格执行对各外包单位签订的施工合同，应用经济和财务手段促进施工成本控制；另一方面根据与业主签订的施工合同及招标文件内容，就承包范围以外委托项目和工程量报价清单中分项工程量与实际（施工图）量差部分积极与业主协商沟通，及时办理现场经济签证，为工程竣工结算做充分的准备工作。同时加大施工材料和预算的严格控制，所有我方供应材料均由公司统一招投标采购，对材料的领用和使用及时跟踪核查。在施工过程中坚持施工成本的控制以工程承包合同为依据，从预算收入和实际成本两方面挖掘潜力提高效益。及时分析和制定施工成本控制措施，通过纠偏，有效控制施工成本，为完成公司下达指标积极努力。

制管理：该工程采取分标段承包，在施工过程中，我们通过即时调整合同，对施工力量和施工技术达不到要求的外协队伍进行更换调整，确保了施工进度和施工质量得到了较好的纠偏，为工程的顺利进展赢得了时间。

2、工程施工总体情况

通过一年来的施工管理运作，感触良多，项目部全体员工自进入施工点以来，以管理要效益为目的，从分包单位招标到合同签订，积极筹备工程各方面的准备工作。以落实分包合同任务量清单为重点，从制定管理制度入手，力求安全、质量、工期、效益的精益化管理，在公司领导及有关部门的大力支持和协助以及项目团队成员以及外协队伍的不懈努力下，发扬不怕困难、敢于打硬仗的工作作风，使工程在有计划的安排中顺利施工。目前实现了优质高效安全的工程施工目标。

3、感想和建议：

（1）近年来随着电力施工市场竞争的需求，很多电建公司逐渐走向管理型，施工管理型需要引进大量的劳务分包和专业分包队伍。但在分包队伍的管理过程中存在绝对追求“价”低，由于这些“价”低的劳务队伍施工能力太低，不能按要求完成分包任务，造成我们的管理成本和质量、安全成本的上升。看上去单价低了，但由于我们相应投入增大了，并没有起到通过劳务分包降低项目成本的目标。建议公司加大分包队伍的资质及实际施工能力的审核。要尽可能地选择有竞争力的、有信誉和诚信的分包队伍，并逐渐将劳务队伍培养专业化，成为我们施工生产供应链上的合作伙伴。我们可以通过分包商分级，确认分包商的真正实力和明晰公司分包商策略。同时针对不同类型的分包商，公司、项目部采取不同的管理方式，促进分包商优胜劣汰。

（2）设备材料管理工作是降低成本的关键，目前多数管理项目的设备材料管理在现场由分包队伍卸车后保管，进而造成细化管理困难，甚至于丢失，造成延误工期或成本加大。建议公司在今后的施工中加大设备材料的现场管理和保卫人员。以减少材料浪费，对劳务分包队伍领用的其他材料要限额领料，并加强对现场的检查，发现有多余材料立即要求退库。

（3）施工质量的好坏关系到企业的生命，特别在管理型项目中更应该加大质量技术的管理力度，重点是注重外包队伍的技术素质。建议公司在今后的施工队伍招投标中明确质量技术管理人员的数量，即技术等级要求，并作为招投标的必备条件。