工程项目成本管理最容易坏事的地方

项目成本管理是项目的生命线，直接影响建筑施工企业的经济效益。目前很多建筑施工企业在项目成本管理方面存在一些问题，因成本管理不善造成项目亏损的情况仍大量存在。下面盘点从投标报价到考核阶段，工程项目成本管理容易出现的问题！

投标报价阶段

近年来，随着我国城镇化水平的不断提高，农村劳动力的逐年释放，作为劳动密集型的建筑施工企业的发展速度已超出了社会建筑市场的总需求，竞争日益激烈。作为买方市场的项目业主为最大限度地节约建设资金，取得较好的投资收益，往往采用最低价中标法对项目进行招标。由于我国目前还相对缺乏规范的评估机制和行业公信机制，最低价中标法招标往往演变成施工企业间价格方面的恶性竞争。一些建筑施工企业为提高中标率，尽可能多的占领市场份额，往往采取先不计成本，压低报价，确保中标，中标后再采用变更和索赔的办法扭亏乃至盈利的策略。但如果在项目实施中，项目业主加强了投资管理，严控变更和索赔，施工企业最终将面临亏损。

项目准备阶段

项目中标并签订施工承包合同后，施工企业一般会成立一个由该项目投标小组、技术部门、合同管理部门和拟任项目经理等共同组成的团队对项目实施进行策划和成本分析，目的是编制出项目实施方案并测算出该项目的计划成本，计算出项目的预期利润并据此签订企业对项目管理团队的经济责任状，合理划分施工企业和项目管理团队之间的经济利益分配。但在实际中往往会出现以下问题：

测算方法不统一;企业对项目计划成本的测算方法有很多种，有的企业采取成本倒推法，留足企业的项目管理费后余下的就是项目的成本。由于每个项目投标报价水平不均，项目实施环境千差万别，这种方法显然有违客观；有的企业参照区域内同类项目实施情况进行测算，没有考虑企业实际的生产力水平及当地经济形势的变化，在实施过程中往往会出现与实际成本的较大偏离，最终导致项目成本控制不理想。

测算标准不统一

一些企业由于没有自己的企业定额，在测算项目成本时，基础资料不完备，计算标准不统一，一味凭经验、靠感觉进行估算，造成项目间成本测算水平误差较大。

测算结果没有指导性

在编制项目目标成本时，企业往往以工程量清单为计算模板进行编制，和项目的施工组织设计、进度计划及项目的融合不够，以致目标成本编制结果与日后项目实施时实际成本的发生及归集分属两个不同的平台，使二者无法做到动态对比，从而失去对项目的指导意义。

施工生产阶段成本管理工作体系和成本核算制度缺失

一些建筑施工企业缺乏成本管理意识，片面追求质量、进度、安全等项目控制指标，项目成本管理停留在简单粗放、大锅饭式的管理模式上，缺乏成本控制体系建设和制度建设，难以形成有效的成本管理运行机制。

组织保障缺失

由于机制、体制等方面的原因，施工企业尤其是国有建筑施工企业对成本管理认识不够，在岗位设置上偏重于生产管理，专职成本管理工作岗位设置得太少，由合同管理部门或生产统计部门兼任，导致成本管理成为次要工作、辅助工作，开展起来困难很大。

成本管理意识差

主要表现在项目经理成本管理意识不强，重视程度不够。很多项目经理为了促生产、保履约、争荣誉，往往置成本管理措施于不顾，不惜成本投入。员工受其影响，同样缺乏成本意识，难以做到对各项成本要素的精打细算，损失浪费严重，导致项目成本大幅增加，严重时导致项目大幅亏损。

考核阶段

主要表现在项目责任制考核不能按时兑现。项目竣工后决算工作往往因各种原因滞后，致使成本归集无法全部完成，应解缴的各项费用无法清算，绩效考核难以兑现，以致挫伤了项目成本管理工作人员的积极性。

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