三级项目管理模式的改革

随着对项目管理经验的不断总结，不少企业已经意识到三级项目管理存在的不足，不断对项目管理模式进行改革，去掉工程队一级管理机构；进而发展到在去掉工程队一级管理机构的同时，对参建子公司组建的项目部进行了集中管理，加强施工组织，大宗材料和机械设备租赁进行集团招标，资金集中调度等管理，即实行集权式二级项目管理。

集权式二级项目管理的优点

统一施工组织安排，在资源配置和调配上拥有一定的权力，大大提高了集团作战能力，减少资源浪费。

对大宗材料和设备租赁进行招标采购，发挥集团购买的优势，降低了材料采购成本和设备租赁单价。

指导工费单价，尤其是劳务分包单价，有效控制了工费开支。

合理分配经济资源，将有效的经济资源运用到工程项目最需要的地方。

在整个项目推行统一的目标责任成本管理，一改过去按预算单价进行分解的做法，明确了管理层（局项目部）和作业层（子公司项目部）的成本责任，使作业层成本更接近实际。

统筹安排对外协调工作，避免了费用的重复开支。

利益共享，风险共担。对目标责任成本范围之内的风险，由子公司项目部承担；之外的风险由总公司项目部承担。而对项目完工后实现的盈利，由总公司和子公司按比例分配，明确了项目成本控制责任。

集权式二级项目管理的缺点

在推行集权式二级项目管理的过程，一方面是未彻底避免三级项目管理存在的问题，另一方面又产生了新的问题，主要表现在以下几个方面。

体制问题。集团施工企业的大量施工生产资源主要集中在子公司，总公司要进行集权式二级项目管理，势必要子公司投入施工生产资源；而子公司在投入经济资源的同时，又失去对集权项目的控制权，短期内见不到回报，影响了子公司支持集权项目的力度。

人力资源的配置和任免问题。总公司项目部管理人员由总公司配置，子公司项目部管理和作业人员由子公司配置，总公司项目部无权任免和调配子公司项目部人员，对不能胜任本职工作的管理人员，总公司项目部无权撤换，进而造成政令不畅。

本位主义思想依然严重。各子公司配置的生产资源相互独立，独立承担施工生产任务，大局观念缺乏。

利益主体不一致，两级核算脱节，成本控制力度不足。总公司项目部虽对子公司项目部进行目标责任成本管理，但在成本核算上，总公司项目部仅按测算目标责任成本单价对子公司项目进行核算和控制，而子公司项目部再对目标责任成本进行分解和控制。子公司项目部为了自身利益，常常隐瞒生产中的实际情况，夸大项目困难，在目标成本的控制单价上讨价还价，虚增了项目成本。

机构设置仍有重叠，现场管理人员较多，开支过大。总公司项目部管理人员并未真正面对项目成本，且较多管理人员无现场成本控制经验，无法挖掘成本控制空间。

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