四大要点让项目经理左右逢源

随着产业的发展和竞争的加剧，计算机软件开发的规模和复杂度日益加大，时间要求愈来愈严格，软件企业逐渐从“软件作坊”向“软件工厂”转变，这引起了人们对软件开发理念、开发团队管理方式、人员角色定位等一系列问题的重新认识。

种种问题之中，项目经理的角色定位是讨论的热点。项目经理的工作目标是什么？项目经理应该对谁负责？项目经理在工作中应当获得怎样的授权？什么样的人适合做项目经理？这些问题的回答“仁者见仁、智者见智”。在此，笔者总结了一些看法，和大家一起交流。

为了保证讨论的针对性和可操作性，我们不妨先预设讨论的前提为：涉及的项目团队是指中小规模的软件开发团队，团队成员人数在6～30人之间；

团队管理不属于“软件作坊”方式；

团队目标是完成具体应用或者开发商业产品，而非科研课题；

软件工程思想主要采用传统的软件工程思想，而非“敏捷”型软件工程思想（例如极限编程方法等）。

项目经理做什么？

项目经理的工作目标是什么？要回答这个问题，首先必须弄明白什么是项目。关于项目的定义很多，其中以项目管理专家James P.lewis（美）的说法比较有代表性：项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。这里涉及到了4个要素：P—预期的绩效，C—费用（成本），T—时间进度，S—指定的工作范围。这4个要素相互关联、相互影响。如果C只考虑人力费用，在理想情况下，这4个要素可以使用以下数学表达式：C=2P 3T 4S这可以用一个三角形来形象说明：绩效、费用和时间是三角形的边，范围是三角形的面积。通常的项目金三角理论中，项目管理集中考虑的因素是R（资源）、C（费用）、T（时间/进度）、S（特色/范围）。与之比较，这里的定义在其基础上着重提出了P（绩效）。在软件公司纷纷进行ISO 9000认证和CMM认证的环境下，重视绩效的意义也就不言而喻了。

了解了项目的含义，那什么是项目管理呢？项目管理是为完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，通常需要满足时间、资源或成本方面的限制。换句话说，项目管理也就是对与项目密切相关的绩效（P）、时间进度（T）、费用成本（C）、范围（S）进行管理控制的过程。

总之，项目经理是运用一定的方法和工具对项目进行实际项目管理的人。简单地说，项目经理就是项目的实际控制者。他的工作目标就是成功地对项目的PTCS进行管理。

对谁负责？

项目经理应该向谁负责？有人说应该向所在公司负责，因为其属于公司直接管理；有人说应该向客户负责，因为项目是为客户服务的；也有人说要向项目综合利益负责，因为项目涉及到各个方面，项目经理偏重那方都不对。哪个说法更准确？这先要弄清楚项目关系人这个概念。

项目关系人也可以称为项目风险承担者，是在项目中有既得利益或者与项目有直接关系的所有法人和个人。这包含项目贡献者、项目管理者、供应商、项目投资方、客户等。这些人或者直接推动项目的进展，或者给项目提供各种援助，或者最终对项目进行评价验收。项目经理要达到工作目标，完成项目，这些人的积极参与是根本保证。可以说，项目经理实际控制的项目的权力虽然是由其所在的公司直接授予的，但最终是来源于这些项目关系人的。

可以这样理解：尽管项目经理隶属于其所在的公司，他受公司的委任管理项目时必须要对公司的利益负责。但是，从其所管理的项目本身角度看，项目涉及的是多方的利益，必须要达到多方共赢的目标。项目经理必须在保证公司利益的同时，保证项目关系人其他各方的利益。否则，在推进项目的过程中，必然会受到其他各方的压力和阻挠，从而使项目徘徊不前，甚至走向失败。

可见，项目经理不仅仅需要向委任自己的公司“老板”负责，还必须向其他项目关系人负责。这也就是说，项目经理必须向代表所有项目关系人的综合利益负责。

这里有人也许会提出疑问：实际中的项目关系人都只注重各自的利益，例如：公司管理层、项目投资方注重的是最低成本、最大利润；客户注重以最低价格获得项目成果；项目成员注重的是在可接受的时间和成本范围内完成项目从而获得精神上的满足和经济上的回报。项目经理如何对这种相互矛盾的利益负责？

要回答这个问题必须探究项目管理目标的量化。一般来说，项目决定开始的重要前提之一是项目关系人对于项目的量化目标取得完全一致的意见。这里涉及的量化目标包含4个方面：一个量化的项目可交付结果列表（S）；提交项目可交付结果列表必须满足的质量准则（P）；确定项目最终完成以及中间里程碑的截止日期（T）；项目不能够超过的成本限制。

所有项目关系人必须在量化的目标基础上形成自己的利益底线。这样，项目经理达到了量化的项目目标，也就实现了对项目综合利益的负责。当然，项目经理毕竟是受其所隶属的企业委任的，由于企业发展的不同阶段，企业对短期效益和长期效益的侧重不同，企业的行为会对项目经理的实际管理带来一些影响。项目经理需要对此进行适当的平衡，保障项目关系人各方的利益，实现成功的管理。

项目经理有什么权？

项目经理应该得到怎样的授权？按照责任和权力对等的原则，谈论项目经理的授权自然要先考虑项目经理的具体责任。现在，软件企业基本都采用项目经理负责制。尽管不同的企业对项目的责任规定各有侧重，但一般都包含下面的基本内容：完成量化后的项目目标；

进行有效的计划管理；

提前规避各种项目风险；如果风险已经无法避免，及时把危害降到最小；

协调项目关系人各方的关系；

保持项目团队的相对稳定。

因这些要求，项目经理在实际工作中应该得到下面授权：一定的财权。

常见的情况是：项目经理被企业领导拍着肩膀说，“我们相信你，所以把你放在了项目负责的位置上；不过，为了慎重，在花费项目经费的时候，必须得到批准。”实际上，项目经理由于在经济上没有获得足够的直接决定权，项目开展起来总会感到说话没“分量”，处处受制，展不开手脚。

那项目经理应该被赋予怎样的财权呢？笔者认为应该满足以下基本要求：

（1）项目经理应该掌握部分的项目奖金，以便于适时激励开发团队。

（2）项目经理应该有购买开发工具、项目资源（包含各种服务，例如技术培训、软件工程培训等）、办公易耗品的权利。这里需要特别指出的是：项目经理在项目重要资源（例如软件开发工具、开发需要配置的服务器、打印设备等）的采购过程中应该拥有较大的决定权，因为他知道应该选择怎样的性能并负责将来设备的具体使用。

（3）项目经理可以直接掌握一定数额的活动费用，以便于人员的协调和管理。

一定的人事管理权。

“人”是整个项目中最活跃、影响最大的因素；没有项目成员的积极参与、努力工作，完成项目也就是天方夜谭了。项目经理如果没有直接的人事管理权，实际上也就在很大程度上失去了对项目人力资源的控制能力，这对于项目完成是十分不利的。那么，项目经理应该被赋予怎样的人事管理权呢？一般说来，这应该满足以下要求：

（1）项目经理直接参与项目成员的配备。从项目开始，项目经理就应该参加项目成员的选择。他必须针对所有备选人员的工作背景、知识技能、性格特征等因素提出自己的看法。有条件时，他还应该与每一位候选人进行面谈。而且，最后的项目成员名单必须得到项目经理的同意。

（2）所有项目成员的工作必须直接向项目经理或其授权的人汇报。不管项目团队采用哪种方式组织人员，项目经理都应该是工作评定的核心。项目经理可以根据员工的工作直接对其进行奖励和惩罚。他对员工的工作评定直接影响其职业发展。而且，这种影响不应该伴随项目的结束而结束。

（3）项目经理可以调离员工。尽管激励员工，使之发挥出自己最大的力量是项目经理进行人力资源管理的最重要目标；但是，必须承认将员工调离项目仍然是项目经理手中必不可少的“王牌”，是使项目团队及时进行新陈代谢的保证。

其他权力。

除了必要的财权和人事权以外，还应该根据项目的实际情况赋予项目经理其他一些权力。例如，可以考虑赋予项目经理与客户进行直接沟通的权力。这不仅有利于客户及时了解项目的进展，减少许多不必要的误解；而且这种沟通还非常有利于项目经理对产品需求的把握，使产品更好地为客户创造价值。