建筑企业实施供应链管理的关键因素

下面是鲁班乐标给大家带来关于建筑企业实施供应链管理的关键因素，以供参考。

1概述

美国供应链管理专家MartinChristopher指出：“21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，“市场上将只有供应链而没有企业”。供应链管理提出的时间虽不长，但它已引起人们的广泛的关注，特别是国际上一些著名企业如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的成就，更使人坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径。随着中国加入WTO，我国的建筑企业即将面临国内外双重竞争，在这种情况下，如何有效应用供应链管理思想是中国的建筑企业必须思考的问题。

2建筑供应链的特征

供应链管理(SupplyChainManagement，SCM)是横向一体化管理思想的一个典型代表，它强调核心企业培育企业的核心竞争力，与供应链内的企业结成战略合作伙伴，充分利用企业内外的资源，达到供应链内部各参与方的共赢。建筑供应链有其独特的特征：①建筑供应链是用户驱动的，每个客户都有其独特的要求，业主的需求是建筑供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源。②连接建筑供应链各成员的纽带主要是合同和协议，但是，要想在要求的工期内，花费最少的费用，以最好的质量完成工程项目光靠合同是不够的，还要依靠各方的信赖、承诺、合作以及信息共享。③建筑供应链的不确定性以及多样的项目条件影响了建筑企业的生产效率。④建筑供应链通常是项目性的，建筑供应链中各参与方的合作关系与项目周期等长，即建筑供应链具有明显的动态性。⑤传统的建筑供应链的各参与方往往站在对立的立场上，相互之间缺乏信任。例如，承包商担心业主不能按时支付工程款，而业主则担心承包商偷工减料。工程项目在施工中发现问题，尽管承包商能合理地解决，但由于业主对承包商不信任，自己又缺少专业知识不能及时解决，需要向建筑师或结构工程师等咨询，从而导致很多的工程延误，增加了工程成本。⑥建筑业基本上采用招投标的方式，承包商往往不能在项目的早期即规划设计阶段介入，不利于建筑企业实施供应链管理。而且承包商为了获取合同，往往采用低价策略，为了保证利润，很容易形成“赢-输”的经营策略，这与供应链管理的“双赢”、“共赢”的理念是相悖的。⑦建筑供应链的构成比较复杂，包括总包商、分包商、材料供应商、监理公司、建筑师、结构工程师、水电等专业工程师、业主、政府部门、银行、保险公司等金融机构，给建筑供应链管理造成了困难。⑧建筑供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在各企业的独立信息体系(信息孤岛现象)。由于竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源(包括物资资源和信息资源)的自我封闭，企业之间的合作仅仅是项目性的短时性的合作，人为地增加企业之间的信息壁垒和沟通的障碍。

3建筑供应链管理的关键因素

3.1建立良好的建筑供应链管理战略

影响供应链管理绩效的原因有很多，包括缺少信任、跨职能的障碍、缺乏应用和集成技术的能力等，这些都需要从一个全局的角度进行战略性思考，才能解决上述问题。根据Deloitte咨询公司的研究报告，影响供应链管理绩效的一个主要原因在于大部分企业有供应链管理的计划，却没有正规的供应链管理战略。

建筑供应链管理战略的主要内容包括：①改革建筑企业的经营思想，采取横向一体化的战略，培育核心竞争力；②共享信息，供应链管理的优势在于使供应链内各节点企业能共享信息，通过信息共享，建筑供应链上的各方能及时调整生产和经营，使工程项目以最低的成本，按时、按质、按量完成；③应用先进技术，特别是IT和计算机技术；④与合作伙伴，特别是材料供应商和分包商建立战略性的、长期的、稳定的合作伙伴关系；⑤建立良好的供应链管理绩效度量机制。

3.2培育核心竞争力与业务外包

核心竞争力是在一个组织内部经过整合的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它可以更详细地表达为是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在长时间的竞争环境中能取得主动的核心能力。例如日本本田汽车公司的引擎设计及制造能力就是本田公司的核心竞争能力。建筑供应链中的节点企业在供应链管理环境下，必须在建筑供应链中具有独特的核心竞争力，因此，就必须根据自身特点，专门从事某一领域、某一业务，将非核心业务外包给其它专业的分包商，才能将企业的内部资源集中在核心业务上。根据《财富》杂志报道，全世界年收入在五千万美元以上的公司都普遍开展了业务外包。建筑承包商如果自己具备包括桩基础、玻璃幕墙、钢结构等在内的众多专业性较强的施工设备和施工班组，常常会造成闲置，造成较大的浪费；另一方面，将业务分包给专业分包商，往往能以较低的成本，取得更好的效果(工期、质量等)。而且承包商可以将更多的精力放在总包管理上，取得更好的经济效益。因此，建筑企业实施业务外包不仅能降低成本，减少在设备、技术等方面的投入，还能利用企业外的资源，与外部的合作伙伴分担风险，这与供应链管理利用外部的资源，而不是去拥有它这一核心思想是一致的。

3.3领导层观念

领导是指引导和影响人们为实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程，领导的职能概括地说有：指挥、协调和激励。因此，领导层的观念对于一项新的制度、一种新的管理方法的实施是至关重要的，供应链管理也是如此。

许多大型的建筑企业脱胎于计划经济体制，奉行大而全、小而全的经营模式，企业领导人，特别是施工企业领导人出于管理和控制上的目的，拥有钢材、木材、水泥、混凝土以及大型施工机械的生产经营能力，拥有桩基、土建、设备安装、装饰等一系列专业施工队伍，即纵向一体化。这种万事不求人的陈旧的管理思想使建筑企业成为一个封闭系统，它将大量的资源投入到不擅长的辅助性业务上，削弱了企业的核心竞争力，与开放式的现代企业模式相差甚远。因此，建筑企业的领导人有必要认识到从纵向一体化向横向一体化转变的意义，通过实施供应链管理将企业配置资源的视角从企业内部扩展到企业外部，为企业提高专业化程度，扩大主营业务的市场份额提供一种新的思路。

3.4职工(特别是管理人员)的相关技能及态度

建筑企业需要对职工特别是管理人员进行技术和知识方面的培训，包括:最基本的读写能力、IT及计算机技术、会计和财务、与业主和工程师的交流能力、合同管理、协作能力以及专业知识和技能。同时，要改变员工的观念，因为他们往往对合作伙伴缺乏信任，不愿与供应链内的其它经济组织共享信息，要使员工建立合作的、共赢的意识，与合作伙伴加强交流，通过合作对自己的工作不断加以改进。现阶段大量农民工的存在，使得中国的建筑企业尤其需要提高职工的基本素质。

3.5改善与业主的关系

承包商应该利用CRM(CustomerRelationManagement)，即客户关系管理，它是核心企业与客户之间实现信息资源共享的有效方式。CRM系统是“以客户为中心”作为企业经营理念的新型商业模式，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，对市场、客户信息资源进行整合，实现资源共享，能对个性化需求的市场做出快速响应，进而增强企业在市场上的竞争能力。因为承包商的客户数量与制造企业相比通常较少，而且业主在建筑市场中通常占据主动的位置，因此，客户关系管理尤其适用于承包商。承包商通过建立CRM系统，可以与业主实时进行信息交流，能尽快掌握业主的需求，而业主能实时掌握工程项目的进度、质量等信息。在这里，客户的概念可以扩展到设计院和监理方，承包商可以通过客户关系管理与他们进行信息共享，特别是在工程签证、设计变更、工程结算等方面。应该说，通过有效的客户关系管理，建筑供应链上的所有参与方都能因此获益，从而达到共赢的目的，特别是承包商，可以在工期、质量、成本、客户满意度等方面获益。

另一方面，根据S.ThomasNg等人的调查，业主没有为建筑企业实施供应链管理提供必要的协作。由于业主在工程建设中占据主动地位，为了有效实施供应链管理，政府有关部门应该促使业主在以下几个方面做出改进：①改变观念，与承包商加强交流；②让工程项目的各参与方，特别是总包商较早地介入工程项目；③选择承包商不应只着重于价格；④建立清晰明确的问题解决机制。

3.6信息与信息技术

信息技术的应用是推进供应链中信息共享的关键，如EDI(电子数据交换)、E-mail(电子邮件)、IE(网络技术)、CAD(计算机辅助设计)、DATEExchange(数据交换)等信息交换技术已经在许多行业得到广泛应用，并且产生巨大的影响，但是在建筑业，特别是施工企业，并没有把基于计算机网络技术的信息交换技术作为常用的信息交换方式。因此，建筑企业实施供应链管理应该特别注意信息技术的运用。根据《NewAnalysisInNewCivilEngineer》一文，对信息的有效管理可以节省25%的建设成本。因此，在正确的时间，从正确的来源，取得正确的信息已经成为建筑企业的一项最重要工作之一。

为了有效应用信息技术，必须首先实现建设领域的信息标准化。CIRIA报告指出，建筑业可以通过标准化大大减少工程成本。目前可以借鉴的国际标准有国际行业组织IAI（theInternationalAllianceforInteroperability）推出的IFCs和aecXML：IFCs的目的是提供一种可供整个建筑生命周期内专业智能对象共享的高级公共语言，使用于全球建筑业，旨在规定建筑物中出现的事物如何在计算机中表述。AecXML是一个以XML为基础的语言，它用来表示出建筑学、工程学与建筑业（AEC）中的各种资料，这些资料可以是计划、文件、材料、零件、组织等专业资料，或是活动性质的像是企划案、设计、预算、行程表、以及建造。它是一个利用像XML定名的方式来使AEC的资料在互联网上更容易地互相传递。

3.7建立战略伙伴关系

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的又一重点，也是集成化供应链管理的核心，供应链管理的关键就在于供应链各个节点企业之间的连接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等各方面的协调。

供应链管理环境下战略伙伴关系具有以下特征：①供应链企业间的战略合作伙伴关系强调长期稳定的关系，长期的合同、制度、激励和约束机制的设计更为重要；②供应链企业在战略合作伙伴关系下，具有共同的价值观，理解对方的需求和目标，因此能相互信任，共享信息，实现双赢、共赢；③供应链企业间的战略合作伙伴关系实质上是多任务的委托-代理关系，企业与它方进行的委托代理是多层面、多方向的。代理企业不但要在价格上做出响应，还要在质量、交货提前期、财务上做出更好响应；④战略合作伙伴关系下的各节点企业为实现最终顾客满意的目标协同合作，生产在整个供应链上实行优化以实现共赢。供应链管理基础上的战略合作伙伴关系，就是通过企业之间的制度安排和设计实现利益分享和风险分担；⑤供应链企业间的战略合作伙伴关系中逆向选择和道德风险同时存在。

建立战略伙伴关系的要素：①承诺，缺少相应的承诺必然导致分歧甚至工程索赔；②相互信任；③员工有正确的态度及相应的技能；④理解对方的目标；⑤信息共享，保证对方能及时地获得正确的、充分的信息；⑥建立合理的利益分配机制，从“输-赢”关系到“双赢”、“共赢”的关系，实现利益共享；⑦愿意为对方做出改进。

由此可见，建立战略伙伴关系的主要障碍在于：①对合作伙伴缺少信任，特别是在有关财务的问题上；②由于竞争不愿共享信息。针对这种情况，供应链中的各企业可以互派人员进行培训实习，增强了解与信任，而且要努力实现企业文化的融合。

3.8供应链协议SCP(SupplyChainProtocol)

在实际运作中，供应链管理存在着安全性、法律法规、协商时间、主动性限制、淘汰性机制等现实问题，针对这些问题相应地提出了供应链协议，以规范供应链管理。供应链协议由文本协议、网络支撑、标准设定共同构成。文本协议是供应链协议的主体，包括十个部分：①定义；②语法规范；③文本规范；④供应链的组建和撤消；⑤企业加入供应链的条件、享受权利、应担风险以及应尽义务；⑥供应关系的确立与解除；⑦信息的传递、收集、共享与发布；⑧供应分销与生产的操作；⑨资金结算；⑩纠纷仲裁与责任追究。

文本协议以文本的形式规定供应链的运作程序、规则、规范，加入企业的权利和义务，纠纷仲裁与责任追究。标准设定是对文本协议的支持，网络支撑将文本协议付诸实施。供应链协议通过严格的规定保证企业的安全性，界定违规以补充法律；通过将建立供应链的过程程序化来减少组建时间；通过结算来调整因优化而产生的收益与负担；通过对外保持一定的开放性及对内运用期货形式的订单以增加企业的主动性。同时，为供应链绩效评价和激励的实现提供了一个平台，为激励目标的确立、供应链绩效测评和激励方式的确定提供基本依据。

3.9合理的绩效评价指标

供应链管理的绩效测量与评价是一个关系到企业全局的大问题，应该从战略的高度去制定相关的评价指标，制定相关的程序和方法，甚至建立绩效标杆(Benchmarking)，并在此基础上利用标杆法进行绩效测量。绩效评价指标通常具有以下特性：完整性(指标包括所有相关的方面)、通用性(允许不同运营状况下进行比较)、可测量性(数据易于测量)、一致性(指标与组织目标相一致)。承包商可以借鉴CBPP(TheConstructionBestPracticeProgram)建立的一系列的评价标准，即关键绩效考评指数KPIs(KeyPerformanceindicators)13，对客户满意度、生产力、成本、质量、安全等进行评价。供应链管理环境下的绩效评价指标与现行的绩效评价指标不同:现行的绩效评价指标侧重于单个企业，主要评价企业职能部门工作完成情况，而供应链管理环境下的绩效评价指标能够恰当地反映供应链整体运营状况，是基于企业业务流程的绩效评价指标，可用于对供应链内企业与企业之间合作关系做出评价，是供应链管理环境下激励机制的前提基础。