挣值法对工程项目成本管理的应用

摘要：我国的建筑行业竞争日趋激烈，各类建筑公司的实力也逐渐增强，逐步发展壮大为综合化、专业化的公司。然而成本管理方面存在着一些不足之处，无法和真正的项目实践紧密结合起来，因此也难以体现出基于信息系统的管理优势。本文结合具体的工程项目，引入了基于挣值法的管理策略，给出基于挣值法的工程项目成本控制思路，同时确定成本控制目标以及成本偏差程度，并重点阐述基于挣值法的项目成本控制步骤。挣值法是对工程项目的工期与成本进行整体评估的方法，也是当前在工程项目管理中经常被引入的成熟的项目管理策略。挣值法能够基于对工程项目已完成部分进行测量所获取的数据，在对预算费用与实际费用进行对比分析的基础上，获取工程成本的偏差，对项目的执行情况与管理水平进行评估。与其他的方法相比，挣值法将工程项目的预算与费用作为项目进度的衡量参数，并且将己完成的预算命名为“挣值”。一、项目简介某生态住宅小区项目占地约37

一、项目简介

某生态住宅小区项目占地约378亩，总建筑面积约45万㎡，建筑容积率为1.37，绿化率为55%，是环保节能的高档居住区。该项目费用控制严格，做好成本控制十分重要。

二、基于挣值法的成本控制思路分析

2011年中，在该项目为开工做准备时期，项目组召集了所有项目相关参与者，对先进的施工管理经验进行学习，并结合当前的项目管理理论与实践发展趋势，对于一些可以用于本项目的先进理念进行了讨论，又聘请相关的培训机构对本工程相关的项目管理者进行培训，把目前业界较为成熟的项目管理理念应用于本项目。挣值法是项目管理界非常重视的一种成熟方法，也将会运用在本项目之中。经过对工程现状与需求的了解，在讨论研究之后，项目组结合实际情况制定了基于挣值法的项目成本控制总体思路。结合本项目施工合同价格，便能够将a的位置确定下来。在此基础上，结合公司近年来对各种同类项目进行开发时的成本状况与施工价格数据，并纳入预期管理风险的因素，进而确定本项目的成本目标价格，以b表示，将a与b间的直线距离定义为“成本偏差控制区间”，其含义是在项目管理者进行成本管理的过程中，能够容忍的合同价成本上调最大值。a与b之间的区间一方面含有现场洽商变更的费用增加值，另一方面也包括了增加工作项所涉及的费用。工程项目管理者结合本项目的合同价，在遵循进度控制目标的基础上，将基于“挣值法”的基本数据确定下来：(1)工程预算成本，以BCWS表示；(2)项目的实际成本，以ACWP表示；(3)工作量预算，以BCWP表示。

三、确定成本控制目标

在本工程项目的施工图纸确认之后，项目组的成本控制者召集了造价咨询机构，开始着手对工程施工图纸进行浏览，结合我国的《工程量清单计价规范》中所涉及到的各类规则对图纸的工程量清单进行核实与计算，结合当前建筑市场各类材料和人工的价格和未来的价格趋势，纳入一定程度的风险余量，得到此过程最终的招标控制价格，结合招标控制价格也就限定了本项目的工程造价最高值。确定了这个价格之后，便能够进入本项目的招标阶段。参与投标的各方结合本工程项目的技术文档与商务文档，结合市场当前状况以及自身的竞争实力确定投标的报价，以标准工程量清单的形式进行提交，内容应该包括基于工程项目招标文件中所涉及到的所有费用，例如分项工程费、规费以及税金等等。结合该项目的A-1栋，A-1栋的成本控制目标的3547748.90元人民币。工程的招标方结合国家招标有关的标准，详细评估了所有投标者的企业竞争能力、企业技术能力、施工管理能力以及具体的投标报价，结合所发布的招标文件里包含的结合本项目特点与需求的评估准则，最终确定本项目的中标者和价格。该价格应不高于先前的招标控制价，合同价即为工程的成本控制目标。

四、确定成本偏差程度

本项目的招标控制价、合同价确定之后，成本控制目标也同时确定。由于本工程涉及到较大的规模，所设计的施工技术相对来说较为复杂，施工难度较大、涉及到较长的工期，在施工期间由于市场的波动，本工程的人工、材料、机械等费用均有可能变化。针对此种情况，结合合同双方共同承担市场风险的原则，将合同形式确定为“单价可调整合同”，在协议中，约定由于工程项目双方的图纸会审而导致的费用成本加、减项，以及工程设计出现的变更、现场签证等而导致的价格差，全部在最终工程项目进行结算时进行必要的调整。工程量清单里的项目暂估价则结合工程施工方所确认的价格，结合具体施工时的变动情况进行调整，而工程量清单出现的漏项则不再进行调整。在此基础上，结合项目组在另外一些类似工程项目中所积累的成本管理实践，在本项目的合同价上再加入必要的成本偏差系数，作为成本控制目标。最终，在本工程的项目部分析之后，将此项目的成本偏差确定在3%。可以理解为，假若没有在工程施工周期内出现难以预料的风险因素，则工程成本不会增加，其成本偏差CV定为工程合同价的3%。

五、基于挣值法的项目成本控制步骤

首先，为本项目构建项目管理组织结构，将项目目标分解为分目标，并与每一个责任人相互对应。为了使该项目可以在预定成本的基础上按照预期的进度和质量完成，从项目组中，抽调了具有充足施工管理和成本管理经验的专业人员充实到工程项目部中。同时结合科学管理方法构建了此过程项目的成本管理体系、进度管理体系、技术管理体系、质量管理体系以及安全管理体系。由于本项目的监理方能够做到24h现场监理，因此将现有的管理层次分为两个级别：上层是工程项目经理部，下层是工程项目监理部。同时，把工程监理方的各个门类专业人员进行小组划分，分别成立项目成本监理小组、项目生产监理小组、项目技术技术监理小组、项目质量监理小组、项目安全监理小组。最终构建起以监理小组的管理为核心，以项目管理部门为基础的工程项目管理体系。其次，引入挣值法，对3个项目基本数据进行计算，并进一步对其分析与评估。3个数据为：(1)本项目的预算成本数据；(2)本项目的实际成本数据；(3)本项目的挣值数据。项目管理小组获取了本项目2014年10月的成本数据与进度数据。第三，结合以上所获取的数据，对成本偏差(以CV表示)进行分析。如果计算出的CV>0，意味着本项目此阶段的实际成本比预算成本低，也就是说工程项目有所结余；如果计算出的CV=0，意味着本项目此阶段的实际成本与预算成本持平；如果计算出的CV<0，意味着本项目此阶段实际成本比预算成本高，也就是说工程项目已经出现超支。根据2014年10月所得到的工程项目数据，对此期间本工程成本偏差计算结果为：CV=EV-ACWP=202132.73-203809.38=-1676.65元。第四，结合所得数据对进度偏差(以SV表示)进行分析。此处的进度偏差同样表示为货币，其含义是拟完工程预算成本减去已完工程预算成本。根据进度偏差进一步求得“进度偏差程度”，即已完工程预算成本/拟完工程预算成本。假若求得的挣值高于预算成本，则表明此阶段的工期偏差为正，其含义是工期绩效较为超前，令人满意；而假若求得的挣值低于预算成本，其含义则为工期出现了拖延，需要采取针对性的措施。根据本项目所获取2014年10月数据，得到本项目在此时间区间之内的工期偏差：SV=EV-BCWS=202132.73-197097.16=5035.57元。第五，结合所得到的数据，对本项目的成本绩效指数(以CPI表示)与进度绩效指数(以SPI表示)进行分析：CPI=BCWP/ACWP=202132.73/203809.38=0.99CV%=(BCWP-ACWP)/BCWP=-0.83%汇总以上所得的数据，对本项目在此阶段之内的进度绩效指数进行计算：SPI=BCWP/BCWS=202132.73/197097.16=1.03SV%=(BCWP-BCWS)/BCWP=2.49%。

六、对本项目成本偏差原因进行分析

本项目在统计期间的成本偏差值共计-3353.29元人民币，其值为负，也就是说项目的成本出现了超支，超支率0.99%，偏差程度0.83%，并未越过本项目最初设定的3%的界限。装饰工程偏差达到-14763.14元人民币，通过调查，可知出现这种情况的原因有以下两点：a.在被调查的工程项目时间段中有三次设计变更，因此装饰工程的成本提升。b.在安装楼宇的铝合金窗期间，由于供货商的原因，导致大批材料没有按时运达，直接造成施工方出现窝工，最终被索赔。

七、改进措施

结合以上的成本偏差，针对这些偏差产生的原因，提出以下的改进措施：a.对于工期内的三份设计变更，在对其实施之前做好充分的成本核算，假若由于设计变更而导致成本大幅度上升，并且超过成本偏差预计值，就应重新评估设计变更的合理性。而如果设计变更并未导致成本超支，便可以继续实施。b.对于一些重要的施工材料，应在进行计划时为其留有足够的时间，避免由于种种原因而导致材料拖延。如果这些施工材料需要加工生产，则项目组应选派专门的材料负责人，去材料生产厂家进行监督，保证材料的及时供给。

八、总结

本项目在引入了基于挣值法的偏差及成本分析方法，并进行了针对性的管理优化之后，工程项目的成本下降了。由此可知本工程在成本方面已经向较为理想的方向发展，同时也证明了基于挣值法的工程项目成本管理方法能够起到明显的作用。