冶金企业应对危机的探索

金融危机爆发后，受世界经济衰退的影响，我国钢铁行业进入困难时期，很多企业陷入困境。凌源钢铁集团公司（以下简称凌钢）生产经营形势也一度极其严峻，出现了凌钢历史上前所未有的连续8个月亏损。针对企业面临的严峻形势，凌钢提出了“保生产、降成本、促转变”的工作思路，从工艺优化、成本控制、节能减排、科技进步等方面全方位出击，取得了重大突破，使企业迅速摆脱了困难局面，促进了科学发展。

一、优化完善工艺结构，推进技术改造项目达产达效

为了进一步促进结构调整，提升产品质量，降低生产成本，实现科学发展，凌钢进行了全系统的技术改造，4号高炉、120t转炉、高架棒材等一批技改项目相继在2008年开工建设。金融危机发生后，面对已经出现亏损的市场形势，新项目是否继续建设、如期投产成为决策的难点。凌钢决策层经过缜密分析认为，继续建设、如期投产虽注定要进一步增加成本，加剧亏损，但能够为走出困境增加希望。于是大胆决定，顶住压力，加快工程建设，确保如期投产。经过相关部门的努力，到2008年底所有项目全部投产。

随着项目的投产，企业生产经营呈现出新的特点，生产链条磨合压力增大，成本急剧上升。金融危机的冲击使市场环境变得更加严酷。结合装备、技术和市场的变化，确保新项目在最短时间里达产达效，成为凌钢摆脱困境的关键。一是高标准要求。凌钢的管理部门在假定新项目开局就达产达效、高水平运行的基础上制定了生产计划，不留退路。凌钢要求项目单位必须解放思想，开拓视野，克服因循守旧的习惯性操作，尽快提高对先进装备的驾驭能力，充分发挥装备大型化的优势，确保目标的实现。二是集中全公司的力量，协同作战。

凌钢的生产、技术、设备各部门全面介入，保证了新项目生产的稳产顺行。三是强化考核。凌钢加大了激励考核力度，调动了相关各部门、各单位的积极性和创造性，使全公司工作重心迅速转移到新项目的达产达效上。通过共同努力，凌钢的新项目在最短的时间内实现了达产达效，成为凌钢战胜危机的新的效益增长点。

新项目的建成投产和达产达效，使凌钢进一步淘汰了落后工艺设备，极大地优化了凌钢的工艺流程，实现了主体工艺装备大型化、现代化、节能化，企业迈入国内中宽带材和长材生产的先进行列，产能和综合实力得到了进一步的提升，为凌钢应对危机提供了基础条件。2009年在消化了前4个月1.7亿元亏损的基础上，实现利润3.95亿元。

二、对标挖潜，降本增效，推进内部低成本运行

“对标挖潜，降本增效”是凌钢在金融危机蔓延及钢铁市场持续低迷背景下的一条工作主线。凌钢经过调查分析，认为钢铁行业已经进入残酷的优胜劣汰阶段，在市场竞争中，价格与成本是最重要的砝码。搞好对标挖潜，实现降本增效，是企业战胜困难、走出逆境、提高经济效益的需要。同时，对标挖潜是一项技术与管理紧密结合的工作，增加效益要依靠技术创新、管理创新和挖掘潜力，在低投入、低消耗、低污染的条件下实现，这样不仅可以提高企业效益，而且具有社会效益。因此，也是企业可持续发展的需要。

为确保对标挖潜工作正常开展并取得实效，凌钢多次召开会议进行专门部署，并把这一活动作为深入学习实践科学发展观活动中最大的实践、最需要联系的实际和最需要取得的实效，从组织领导、工作推进到结果考核，建立了一套完整体系。

1.组织保证

为强力推进，协调组织，凌钢成立了以总经理为组长的公司级对标挖潜工作领导小组，统一领导整个集团的对标挖潜工作。专门设立了推进办公室，专职负责日常的推进与管理工作。各二级单位也按要求设立了组织协调对标挖潜工作的相应机构，使这项工作有实施方案、能找到责任者，形成了全面领导和统一指挥的格局和决策、组织、执行、考核相连接的组织保证体系。

2.指标分解

开展对标挖潜活动，首先要科学的定标、立标和进行目标分解与落实。凌钢根据企业的实际情况，确定了对企业成本和质量影响较大的158个技术经济指标作为对标指标，包括原材料消耗、能源消耗、冶炼效率、质量水平等方面，明确了工作的方向和范围。在立标上瞄准行业先进水平，把全国优秀企业和高水平指标树为标杆，也将内部的高水平工序树为标杆，确定了1年内消灭低于行业平均水平指标的任务。同时，把要达到的目标层层分解，从公司、分厂、工段、班组，直至落实到每个职工。

3.措施改进

对标挖潜的核心与根本目的是依靠管理创新和技术进步，不断推进各种经济技术指标的持续改进、提升和跨越。凌钢充分利用特有的“日清日结”管理平台，建立了指标与成本的旬分析体系，实现了重点指标日清日结、费用指标动态控制，促进了成本的降低。同时，进一步完善进销存系统，强化资金管理，建立了物资管控体系。完善了内部计量手段，实现了主要能源介质的100%计量，为对标挖潜、降本增效工作提供了真实可靠的基础数据。较好发挥了技术攻关“、四新”应用、工人技术创新、合理化建议等创新平台的作用，使凌钢整体技术水平明显提高，全年技术攻关和新技术推广应用创效达3000余万元。

4.绩效考核

建立了对标挖潜的“三不”考评机制，一是细化考核目标，将对标挖潜的目标和措施层层分解，横向到边、纵向到底，做到企业内部各单位、各环节、各工序、每个职工的全覆盖，不留死角；二是明确考核内容，列入考核的既有技经指标，也有方法、流程、能力和文化方面的对标，向先进学习，不讲客观；三是加大考核力度，把对标挖潜纳入经济责任制考核之中，建立激励和约束机制，避免浮于形式，做到奖惩分明，不讲情面。

通过扎实有效的工作，2009年全年公司级158个对标指标有103个达到对标目标，全部消灭了低于行业平均水平的指标。转炉钢铁料消耗、高炉利用系数及电耗、轧材系统的成材率及电耗、吨钢电耗等42个效益相对较大的主要技经指标多次创历史最好水平，直接创效1.17亿元，有力地促进了成本的降低和效益的提高。同时，凌钢的技术和管理水平也得到了全面提升。

目前，宏观经济形势仍然复杂多变，特别是2010年以来，进口矿价格大幅上涨，由此引发国内矿、煤、焦炭、生铁、废钢、铁合金等资源价格进一步上涨，钢铁企业生产成本等压力剧增。对标挖潜是增强企业盈利能力和市场竞争力的一种最直接、最重要的手段，凌钢现已将对标挖潜纳入企业发展战略规划，确定了依靠管理创新和技术创新，结合钢铁产量最大化、提高质量、降低成本和增强运行保障能力等重点、难点，更深层次地推进对标挖潜的思路。在未来发展中，对标挖潜将成为凌钢查找差距和薄弱环节、不断改进管理、推动技术进步、改善指标、实现降本增效的重要环节，为企业在后危机时代中转变发展方式、实现企业可持续发展提供重要保障。

三、转变发展方式，推进企业科学发展

2009年下半年，在巨大的投资拉动下，我国经济逐步复苏，但金融危机的阴霾还未完全散去。面对整体产能过剩、资源和环境压力日益沉重等严峻挑战，如何实现科学可持续发展，是整个行业和所有钢铁企业长期面临的共同课题，也是必须认真面对和研究解决的重大战略问题。面对这些新情况、新特点，凌钢紧密结合实际，把转变发展方式作为应对金融危机和在后危机时代推进企业实现科学发展的长远战略。

1.把节能减排、发展循环经济作为转变发展方式的主要战略措施

节能减排对钢铁工业来讲，既是落实科学发展观、实现钢铁工业“十一五”规划目标的需要，也是打造和谐社会的重头戏。近年来，凌钢以节能减排为突破口，加强了能源、资源的高效利用以及新工艺的投入和应用，逐步淘汰了技术落后、污染环境、资源利用率低的工艺、技术和设备，在产品结构、产出效率、资源节约等方面都达到了行业较先进水平。金融危机发生后，凌钢进一步认识到了节能减排工作的重要性，按照转变发展方式的要求，把节能减排工作纳入企业总体发展战略进行统筹考虑，提出了与战略目标相配套的节能减排目标和措施，并将节能减排工作全面地融入到企业的管理体系和日常经营活动中，促进企业发展向节约型、环保型转变。

一是针对钢铁行业原燃料、水资源消耗量高的特点，重点抓好相关工序、部门，如烧结、焦化、炼铁、炼钢的低耗工作。二是继续发展循环经济，向“三废”要效益。三是实施工艺结构和资源、能源配置结构的优化，使低值资源增值、废物资源化。2009年，凌钢在节能减排方面取得了显著成果，高炉全部实现了TRT发电；电厂锅炉全部采用富余煤气发电；钢渣全部综合利用，实现了零排放；转炉应用了干法除尘。吨钢综合能耗591kgce，吨钢耗新水2.96t，所有节能减排指标均处于行业领先水平。所排放的废气、废水、固体废物等污染物均达到标准，吨钢有组织烟（粉）尘排放量达到1.7kg，吨钢工业废水排放量达到1.35t，吨钢二氧化硫排放达到1.72kg，污染物排放浓度和总量双达标。

2.把应对市场挑战、提高品种质量效益作为转变发展方式的重要手段

品牌是企业的无形资产，是企业综合实力之本，为实现企业的大发展，必须要加大品牌建设的力度。凌钢大力推行品牌战略，把有限的资源做成精品，满足市场需求。一是全员树立品牌意识，以品牌开拓市场，增强生存、发展能力和市场竞争力，提高经济效益，树立企业良好的社会形象。二是以质量为根本，强化质量管理，严抓生产管理，把质量管理放在各项工作的首位，始终坚持质量第一。三是强化以服务为核心，树立用户第一的理念，注重到一线去走市场和与广大用户的联系沟通，更新服务理念，规范服务程序，坚持诚实守信。通过实施品牌战略，凌钢赢得了市场，赢得了客户，确保了自身产品价格在同一品种、同一地区高于市场平均售价。与下游一些“大行业、大用户、大工程、大项目”建立了更为牢固的供应链，发展了一批高质量客户。特别是开发了哈大铁路、京沪高铁、吉林油田等国家重点工程，全年供应钢材47万t，实现比较效益1.2亿元，现在凌钢的产品已成为国家重点工程的首选。

加大品种钢开发力度，推进产品升级换代。早在2002年，以成立技术中心为标志，凌钢的产品结构调整就已经起步，品种钢开发生产也迈入快速发展时期。

到目前为止，已形成6个系列30多个品种。在金融危机发生后，凌钢更是把品种钢开发作为工作的重中之重。一是根据凌钢的产品结构实际情况，确定了品种钢产品定位和研发方向，即以中高碳中宽带为主，努力形成品种、规格系列化。同时，根据市场需求，灵活开发其他适销对路的新产品。二是在企业内部，建立完善的以市场为导向的产销研一体化运作体系，将研发、生产、销售各环节捆绑在一起。通过调整考核激励政策，有力地聚集了企业内部的各种资源和力量，大幅提高了凌钢的市场开拓能力和市场竞争力。2009年全年生产品种钢104万t，产销率达到96%。三是做好引智工作，走产学研相结合的发展之路。与高等院校、科研机构建立战略伙伴关系是企业获得持续有效支撑的重要途径之一。凌钢先后与中国钢铁研究总院、辽宁科技大学等单位建立了战略合作关系，为凌钢品种钢的开发提供了技术支持。

3.把铁矿资源开发作为转变发展方式的根本保证

钢铁工业是典型的资源消耗型产业，铁矿资源是钢铁企业的命脉，是钢铁生产的重要原料，在产品成本中所占的比重非常大。在国内外市场铁矿石价格不断攀升的情况下，钢铁企业自有铁矿资源的多少直接决定了企业赢利水平的高低和生存能力的强弱，拥有稳固的原料基地，就拥有了可持续发展的基础。因此，凌钢从两方面入手，加大力度解决铁矿资源问题。一方面，加速自有矿山的开发建设。凌钢股份北票保国铁矿有限公司是中型采选联合企业，多年来，凌钢根据企业对矿粉的需求，不断改善原料基础，先后投资7.1亿元对保国铁矿实施井采改造工程和混合矿选厂改造工程，现已具备年铁精矿170万t的生产能力。

四、结束语

凌钢在应对国际金融危机中的经验对同类型钢铁企业应对危机、保持良性发展有较深刻的启示意义。特别是凌钢以实施中长期发展战略规划为导向，加快发展方式的转变，为企业在后危机时代实现科学发展奠定了基础。