拉西瓦前期工程施工质量管理

下面是鲁班乐标给大家带来关于施工过程拉西瓦前期工程施工质量管理的相关内容，以供参考。

1、概述

进入新世纪以来，随着我国“西部大开发”和“西电东送”大战略的实施，西部水电开发建设也如火如荼地开展起来，2001年10月拉西瓦水电站左岸低线公路开标，标志着拉西瓦水电站前期工程施工拉开了序幕。

拉西瓦水电站是黄河流域规模最大，经济指标最好的水电站，电站挡水建筑物为双曲混凝土拱坝，最大坝高250m，右岸全地下厂房，装机容量4200～5600MW，保证出力958.8MW，多年平均发电量102.33亿kW·h.两岸山体陡峭，河谷狭窄，从谷低到山顶高达680～700m，坝址处两岸河谷基本对称呈“V”型，平均坡度65°～70°，险峻的地形，为拉西瓦水电站的前期施工提出了一个较难的课题。

电站前期工程主要包括：坝区道路，筛分拌和系统，后勤辅助系统及导截流工程，其中仅公路就有九条，通车里程达37.88km（其中洞线约10km），前期工程中土石方开挖约占工程总量的60%，是水电建设中少见的。

拉西瓦水电站左岸低线公路工程，经过近5个月的努力，工程进展顺利，形象目标基本达到，工程质量也得到了保证，回顾半年来工程进展，拉西瓦建设部始终把安全、质量工作摆在工程建设的首位，常抓不懈，使电站前期工程质量不因市场经济的改革而受到冲击，不因竞争激烈而松懈，不因项目利润率而削弱，将水电建设管理水平，从计划经济向市场经济转轨的过程得到了稳步提高。

2、水电基本建设体制改革回顾及水电建设队伍概况

2.1水电基本建设体制改革回顾

我国水电基本建设体制改革是从80年代开始，从鲁布革电站开始推行招标投标承包制，采用了国际上通常运用的建设管理模式，通过投标选择承包选商，取得了报价低、速度快、质量好的效果。经过十几年的改革，水电建设管理体制改作革的框架已基本确定，这就是以业主责任制、建设监理制、招标承包制和管理合同制为主要内容的管理体制。“鲁布革冲击波”首先把全国的水电工程局推向市场，水电工程局变成了承包商。企业只能靠自我积累实力，参与市场竞争，在竞争中求发展、生存的承包商。与此同时，建设单位大都实行了建设监理制。建设单位与承包商之间建立的是合同关系，这使水电工程建设由粗放型走向规范化管理。

2.2水电建设施工队伍概况

在计划经济体制下，大型水电工程一律由国家拨款，资本运作不完备，导致了水电工程工期长、投资大且无法控制等一系列问题。招标投标承包制的出现，除了将水电建设单位变成了承包商外，业主方建设资金也由拨款改为融资，实行建营结合。在实施中，根据市场经济规律及电站施工的具体情况，选择专业化的施工队伍，建立激励机制、竞争机制。电站采用招标方式，即由一个单位承建一个电站的体制变成了多个施工单位共建一个电站的体制。这样就给原水电施工单位的传统体制提出了新的挑战，为适应市场的需要各水电施工企业将原来的专业施工处（分局、厂）变成了适应市场体制的施工局、项目部。

进入20世纪90年代以来，水电行业基本无大的工程上马，水电工程出现了40%～50%的任务缺口，导致水电队伍“找米下锅”的局面，形成了水电施工企业富余人员偏多，大批技术干部、工人的流失，而适应不了21世纪初期我国水电建设又上一个新的发展台阶的需求。目前各水电施工单位除了保留几支较有战斗力的队伍以适应重大工程项目的需要外，而对于一些其它工程，虽然竞标时均以局资质为投标单位，而实际上均执行“无成本扩张”政策，形成自身施工队伍少，施工机械缺乏。也就形成了“什么活都敢接，什么活都敢干”而不顾自己的实力能否胜任的恶性循环状态，加之前期工程中的特殊性就更加大了业主、监理的工作难度。

3、前期工程建设中出现问题的对策及措施

拉西瓦水电站建设初期，受水电队伍结构变化而产生的一系列问题，建设单位采取了较有力的措施使工程得以顺利进行。

3.1前期建设中表现较为集中的问题

（1）施工企业新建部门，指挥、协调能力没及时形成：大型水电工程建设前期，施工条件比较艰苦，而各中标单位苦于自身施工队伍的限制，一般均以各下属单位临时抽调人员组成施工项目部，造成前期施工管理混乱，协调不力、指挥不畅，不利于施工顺利进行。

（2）“无成本扩张”：工程初期，施工单位为了确保中标，一般都采用较低的报价，并保证不会以牺牲工程质量为代价，是合理报价。而在实际施工中，为节约昂贵的施工机械转移费用（或者设备不足），将主要工程量分包给一些有施工机械的施工队伍。将前期工程的较大资金投入的风险交给分包单位，中标单位一般只投入较少的人员、资金和设备，就完成了前期的施工准备。

（3）专业施工人员不足：随着水电行业职工队伍结构的变化，民工队伍在水电施工企业中的比重越来越大，已由20世纪90年代初期的20%～30%，剧增到70%～90%，民工的加入对减轻企业负担，降低造价等起到了一定的积极作用，但由于民工没有经过严格的施工培训，加之思想素质的差异，增加了安全施工、文明施工管理的难度。前期工程多为劳动密集性工程，技术含量较低，施工企业往往对其质量安全重视不够。施工单位仅组织少量管理人员（管理人员中多含一线施工工人）。

（4）工程质量隐患：中标施工单位虽施工管理人员不足，但机构设置却“五脏俱全”，造成本就较低的施工单价。经多层管理机构按规定任务提取一定金额的管理费，使直接施工的分包单位为保其生存就施工质量的代价做“赌注”而中标单位在确保自己利益的前提下，对施工质量的监管工作有所放松，所以极易造成事故隐患，而施工单位又是以自己的微弱赢利而换来了企业不良信誉，可谓因小失大。

3.2对出现问题的对策及措施

（1）加强业主的现场管理力度：工程初期拉西瓦建设部及时组织了强有力的现场施工技术力量并督促监理、设计单位及时到位，深入现场第一线，不致因施工技术人员不到位而贻误工程进度，并针对某些施工单位出现的指挥不协调等问题除给予适当协调并定期召开各种工程例会，实施进度控制，采取计划分解，将工程计划分解为日计划、周计划、节点计划、做到日保周、周保节点，以节点保总工期。

（2）节点工期奖励制度：针对施工单位投标报价偏低，不易发挥基层施工人员积极性的问题提出节点工期奖励办法，按工程节点进度要求，分别制定出各主要工程节点奖励共40余万元奖励资金，较大地鼓舞了施工单位士气，保证按时完成工程任务。

（3）加强设计优化工作：优化设计是减少工程投资，缩短施工工期，降低施工难度的关键，拉西瓦建设部对每一项目的设计方案，在招标前均进行认真研究，会通设计步门尽可能使其方案优化。

（4）加强对施工单位技术力量的管理：针对一些专业技术人员及外用工队伍技术水平低劣的现象各级部门加大监管力度，定期质量评定，发现问题及时纠正，并针对某些突出问题及时召开技术专题会，请专家咨询和决策，加强现场管理。及时将不合格的施工技术人员及外用工队伍清场，并要求施工单位健全管理机构，增派技术骨干，组织有关人员去一些管理较好的单位参观、学习，使工程建设有了新的起色。

（5）加强合同管理：针对施工单位合同意识不强的问题，提出指导性意见，提高施工单位的合同意识，同时在前期资金不充裕的情况下按期给施工单位结算，并及时解决施工单位遇到的经济困难，协调各进场单位的工作关系，保证了工期的按期完成。

4、对拉西瓦前期工程施工问题的思考

4.1施工单位应合理地进行施工投标报价

低报价施工首先给承包商带来极大的财政困难，严重困扰工程进展，并可能因贻误工期而自毁信誉。市场经济的初期，施工单位为进入市场，大多依靠计划经济剩余的较先进的施工机械和强大的人力资源和较高的专业人员素质为保证，闯入了市场经济的大潮，虽然步履艰难，但终究取得了一些成就，并摸索出了一整套适应市场规律的经验。因为这几年水电建设任务的“萧条”及自身长期“疲劳”战略的实施，现水电施工企业原来的优良设备已趋报废，而现在所承担的工程中标合同价格又难以购置新的施工设备，造成了施工单位中标后基本无资金垫付，无主要设备进场，无主力施工队伍的局面。

4.2关于工程分包

前期工程基本属于劳动力密集性工程，技术含量较低，前期施工人员基本为外用工，应当指出，中标单位进行适当的少量分包是必要的，也是承包中正常的经济活动。即可弥补建设中标单位的机械，人力不足，又可充分发挥分包单位的专业施工优势，但因目前中标单位过多地考虑了自身利益，致使分包单价偏低，增加了分包单位正常施工难度。

4.3关于合同的执行

在合同的实施中情况是千变万化的，当情况变化时，如果合同双方都遵守合同规定的原则，不以任何借口减免各自应承担的义务和责任，对合同规定的进度、质量、费用的规定坚持不渝，该变更的变更、该索赔的索赔，该调整的调整，而且双方都能本着一个共同的目标通力合作，合同实施就会更加顺利，双方都可能得益。

5、新形势下工程质量管理的探讨

5.1项目管理系统P3软件在工程中的应用

信息技术的发展对21世纪的企业管理提出了新的挑战，项目管理系统P3软件将促进业主、设计、监理、施工等各个环节的整体结合，改变长期以来条块分割式的粗放管理，从而产生集约管理，提高整体工作质量，减少差错。其次信息技术使信息的交流和传递加快，可以提高决策，防微杜渐，一旦发生事故苗头，可以及时采取处理措施，防止更大质量事故的发生。

5.2树立质量意识

中标单位应树立优良工程意识，将确保工程质量作为头等大事来抓。水电工程是一个综合性较高的工程，拉西瓦水电站不仅坝高，而且工期紧，施工难度大，技术要求高，工程质量的好坏直接影响到下游千百万人的生命财产安全和工程效益的发挥。作为业主和水电施工单位都应明确质量是生存的保证，没有高质量就没有高速度、高效益，要从施工初期开始就坚定不移地贯彻创“一流电站”思想。

5.3业主、监理发挥积极协调作用

新形势下的建设形势对业主及监理工程师提出了新的要求，即在工程中，特别在前期施工中，加大对施工单位的质量管理力度，首当其冲的就是加大业主对施工单位的组织结构、报价及外用工单价的监控力度，保证把有限的资金用于工程之中，业主可以采取以下措施予以保证。

（1）业主应积极帮助施工单位克服困难，使业主、监理、施工单位工作关系融洽。

（2）协助施工单位挑选技术过硬、素质较高的分包队伍，即从工程开始，就参与施工单位的分包管理，检查人员素质、技术水平、队伍资质等，不让一些不合格的外用工队伍进场施工。

（3）业主协助监督施工单位完成对分包单位的单价分析，促使施工企业在保证其基本利益的基础上确定较合理的分包单价，对于一些中标单位无力承担的项目及小项目业主可将工程从施工单位承包范围中划分出来，分包商承包，而施工单位提取一定的管理费，并监督落实工程付款情况。

5.4加强安全文明施工

安全、文明施工放在首位，促进和确保工程质量，保证作业人员的工作环境。例如拉西瓦水电站左岸低线公路隧道施工，增加照明、通风设施、畅通排水，使钻孔和装药效果明显提高。

加强环境保护条例的学习，保护环境，保护生态平衡，防止污染黄河，制定相应处罚措施。

5.5加强质量管理力度

新的用工管理模式，也将对质量管理体系提出新的高标准的要求，应从以下几方面加以保证。

（1）健全组织机构，加强质量管理保证体系。督促施工单位建立健全项目部、施工队、班组专职和兼职质量人员的四级质量管理体系，通过上述保证体系实现对工程质量的管理，达到全方位、全过程的控制。

（2）加强工程质量监理制。监理工程师要以规范、规程为依据，对工程进行全过程、全方位的超前质量控制办法，每一单项工程均要提出具体监理职责，深入现场、严格把关、确保工程顺利进行。

（3）实行质量与经济制度挂钩的奖惩制度。要求施工单位内部实行质量奖惩制度，业主、监理工程师也制定出单项工程及优秀质检员的奖惩办法，使质检员的工作权威、质控功能得到提高和贯彻，进一步提高工程质量。

（4）狠抓质量培训，切实提高施工人员素质，水电施工队伍结构的变化对质量意识的培训，质量素质的提高提出了新的要求，为此必须从思想转变入手，狠抓质量宣传、教育和培训，提高全员的质量意识，并及时总结经验，启发人的潜能和自我约束力，不断地激发施工人员的劳动积极性，自觉把好质量关，使工程质量不断跃上新台阶。