做好合同管理工作是国际工程项目执行成功的基础保障

中国社会发展到今天，走出国门、开拓国际工程施工市场已经发展到一定阶段，但由于传统思维的影响，对项目合同管理还没有引起足够重视，在很大程度上影响了施工企业应得的利益。施工企业利润主要来源是实施工程项目，核心是开拓市场拿到项目、组织完成施工、创造利润。在项目实施整个过程中，参加投标、合同谈判与实施过程中的成本控制、工期控制、质量保证、合同款支付以及缺陷责任保证等均为关键环节，但总体上讲，它们可以由项目合同的取得与履行这一实质内容来概括描述。基于此，笔者认为：对于实施工程项目尤其是实施国际工程项目的施工企业来讲，工程合同的管理工作至关重要，是工程项目得以顺利完成的最基础的管理工作。

一、合同在项目管理中的定位

1、合同是贯穿整个项目自始至终的惟一主线

企业为获取项目而开发市场，实质是寻求订立项目合同的机会；进行招标、投标活动是具体获取订立合同机会的手段；签订合同前进行的各种商务、技术谈判的直接目的就是订立合同；之后项目的组织实施、工程款结算就是具体落实合同的有关约定；项目执行中的所有变更都要以合同的变更为依据；项目的完工、交工就是在准备关闭合同；合同的最终关闭标志着整个项目执行的完成。

2、合同履行情况是全面反映项目执行情况的惟一反映形式

如上文所述，项目实施过程中的成本控制、工期控制、质量控制、合同款支付以及缺陷责任保证等均为关键环节；但这些环节均为项目管理的某个环节或侧面，均不能反映项目执行的全貌，这些关键环节出现任何异常均会反映到合同履行情况上来。合同的履行情况包含了项目执行的所有关键、非关键问题，是整个项目自始至终能够全面反映项目执行情况的惟一参考标准。作为领导人员，如果听到的汇报是：整个正在按照合同约定的内容正常执行。那么，你就可以放心，项目不会有什么大问题；但是，如果你听到的是其他任何一个或几个关键环节履行正常，你绝对不能放心项目的执行情况，因为在项目执行的其他方面可能存在重大缺陷。

二、国际项目合同管理的内容

国际工程项目合同管理是指参加国际工程项目招投标前的综合风险评估、招标投标、合同谈判、签订、履行、变更、中止、终止或解除以及审查、监督、控制等一系列行为，贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。它作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总的控制和保证作用。

1、风险评估

与国内项目比较，国际项目具有更大的不确定性，面临的风险更多。合同管理应该从参加工程项目投标前调研目标市场存在的风险要素开始，对目标市场各种潜在风险要素—至少包括建筑风险、市场风险、信用风险、环境风险、政治风险、法律风险、金融风险、物资风险等进行评估，对各种风险进行预测、提出对策，采取必要应对措施并在投标报价中予以恰当体现。

2、招标文件审查

在风险评估的基础上，合同管理工作对招标文件的审查应按照国际惯例对从业主人员与权限、工程师有关规定、承包商有关规定、分包问题有关规定、对员工的有关规定、生产设备、材料、工艺的有关规定、开工、延误、暂停的有关规定、竣工试验、雇主接收、缺陷责任、变更、调整与测量计价、付款规定、风险责任分配、保险与不可抗力、合同的暂停与终止、索赔、争端与仲裁等方面分别考察，以通用的施工合同条件为对比标准，判断各方面规定的合理性与风险度，提示投标中应考虑的风险因素，提出中标后合同谈判的重点。

3、合同的谈判签订

在风险评估和对招标文件审查的基础上，提出投标策略并编制投标文件，一旦中标，负责合同管理工作的部门应全过程参加合同的谈判和签订，及时掌握待签合同与招标、投标文件的差异，负责谈判内容的文本化，以法律知识和国际惯例规定为谈判提供支持，在合同正式签订前应进行严格的审查把关。在合同的签订和实施过程中，一定要把握双方商讨的结果，做出的决定，或对方的承诺，只有写入合同，或双方签署文字意见才算确定的原则。

4、项目执行中的变更与索赔

因工程项目工作量巨大、实施时间教长、施工内容复杂多变，变更与索赔是履行工程合同的正常、经常工作。因此，合同管理工作人员应详尽研究合同条款，归纳有关变更、索赔的类型、原因、条件，搞清对项目实施、价格的支付等的影响，并应起到指导、帮助其他人员识别变更、索赔条件和提出、执行变更、索赔主张的作用。

在具体执行项目时，对变更、索赔的处理要迅速、全面、系统，对合同约定的赔偿范围、条件和方法，严格进行合同管理，为索赔提供充分的依据、论据和数据，工作中应把握以下原则：及时发现与报告、按合同约定时间和程序提交索赔意向书并及时收集证据材料、认真做好同期记录、按合同规定提交详细情况报告和最终索赔报告。

做好搜集索赔证据资料工作，重点关注以下几类：重大新闻报道记忆录如罢工、动乱、地震以及其他重大灾害等；重要经济政策文件，如税收决定、海关规定等；政府官员和工程主管部门领导视察工地时的讲话记录；权威机构发布的天气和气温预报，尤其是异常天气的报告等；施工现场记录报表及来往函件：监理工程师指令；与建设单位或监理工程师的来往函件和电话记录等；工程项目财务报表：施工进度月报表及收款录；索赔款月报表及收款记录；工人劳动计时卡及工资历表；付款收据；收款单据等。

5、项目执行完结后合同关闭与资料归档管理

经过数月或数年的辛苦努力，一项复杂的项目终于完成了，这时需要高度关注的不再是工期、进度、结算等等项目的关键环节，而是要尽快地、适时地关闭项目合同；否则，有关的费用还会不断发生，最终影响执行项目的效益。

在项目关闭过程中，合同管理工作则应该是：明确归档的文件范围，如风险评估资料、招标投标文件、备忘录、确认书、批准书、担保书、委托书、公证书、来往电文、合同正本及附件，合同履行等过程中产生的货物进出口的海关报关单副本、商品检验、工商登记资料、付款凭证等有关凭证，以及有关合同的修改、补充、变更、中止、转让、解除和调解、仲裁等资料。这些资料是处理与项目有关的所有问题的依据，应明确专人负责归档，禁止任何人留存在个人手中，为处理项目后续问题打好基础。

6、做好有关问题的研究工作

与工程项目的复杂性相联系，工程合同是一个复杂的合同体系，项目执行过程中出现对相关问题理解的不一致是正常的。因此，对可能出现的各种理解分歧做好预先防范，对类似问题的处理方法和惯例做好研究也是合同管理工作内容之一。

三、国际项目合同管理的人员素质与管理关键问题

1、人员素质

国际项目所处环境的复杂性、项目本身的复杂性、合同管理工作的全局性，决定了对项目合同管理人员基本素质的要求较高。项目合同管理人员首先必须具备高度的责任心；其次还应具备一定的工程技术、法律、经营管理、财务等专业知识；第三还要有比较严谨的逻辑思维能力和丰富的施工经验；第四还应了解处理工程问题的国际惯例。只有具备这些基本素质，才能在谈判、履约中提高风险识别和抵抗风险能力。

2、合同管理关键问题是全员履行合同意意识与分工合作问题

合同管理具有全局性，但并非合同管理部门单独能够完成管理工作，而是要由合同管理部门在项目管理中起到统筹协调作用，使项目管理的各环节都定位到合同约定的具体落实上来。使合同管理成为技术、经济及其他各方面的综合性管理，参与建筑工程项目管理的其它各部门都必须精通合同，树立项目部管理人员全员履行合同意识，将合同条款的执行分解到相关职能部门，由相关部门将履约情况向合同管理部门通报。负责进度控制部门依据合同制定合理可行的施工组织计划，并对计划的执行情况进行追踪检查，当发现实际进度与计划不符时，及时提醒项目经理，分析查找原因，适时调整进度计划，采取行之有效的补救措施；负责质量控制部门依据合同质量标准要求，做到单项工程准备工作不足不开工，未经批准的施工图纸不使用，未经同意不变更工程设计，未经检验或经检验不合格的材料不使用，未经试验或证明不可行的施工方案不采用，上道工序未经认可不进行下道工序等；合同管理人员应熟悉合同的每个条款，对相关部门提供的情况予以汇总，分析判断是否属于合同约定的变更、索赔问题，严格按照合同约定主张权利、履行义务，发生变更、索赔情形按照合同约定及时处理。

总之，国际项目管理人员尤其是项目领导应当树立项目的取得与执行实质上是和项目实施相关的各种合同的签订与履行意识，树立合同作为执行项目的最高行为准则，执行项目的一切活动均是为了履行合同，整个项目的管理就是通过合同管理实现工程价格成本、质量和工期等系列目标的观念，按照合同管理工作应该负责的内容，选拔具备基本素质人员从事国际项目的合同管理工作，这项工作做好了，项目执行的成功就有了基本的基础和保障。