对规范施工企业项目管理的思考

下面是鲁班乐标给大家带来关于规范施工企业项目管理的相关内容，以供参考。

长期以来，受传统经济体制的影响，我国国有施工企业的项目管理存在着诸多弊端。改革开放后的近十多年来，虽然在这方面有了较大改观，但至今仍遗留下不少的问题，与市场经济的要求和企业发展的需要不相适应。因此，国有施工企业如何进一步改进和规范项目管理、提高项目管理水平就成为当务之急。

一、目前施工企业项目管理存在的问题

1、企业经营者对规范项目管理观念滞后。规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节，对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。然而，一些企业经营者对此认识不深，观念滞后，习惯于按已经熟悉的路子走下去。使得规范项目管理只是挂在口头上，浮在表面上，很少在深层次的改革上下工夫。导致长期以来，项目管理无序。项目经理部各自为政，项目经理只管产值，不管成本，短期行为十分严重。一个项目完成后，节余很少，有的项目甚至严重亏损，债台高筑。企业经营者则重生产，轻管理，担心项目管的太严会影响产值的完成，结果项目管理只打雷不下雨。项目依然是富了和尚穷了庙，项目管理问题越来越多。

2、企业与项目之间定位错乱。本来企业是以提高利润为中心，项目则应以降低成本为中心。但是，目前有的项目经理部却成了以部门利益为中心。当项目同企业利益主体发生矛盾时，项目总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，因而，成了企业中的“企业”。项目人员固化，借用成本转移企业利润，本应自负盈亏，实际上成了包赢不包亏；项目经理部不是授权作业，为企业多创利润，而是分权管理，试图与集团中心争权；项目经理部本应承担多创利润的责任，而不单是完成项目生产的责任，按现行管理模式，项目经理部只注重完成了多少工程项目，或多少产值，而不注重创造利润的多少，于是任意扩大开支，将其打入成本。以至造成企业对项目的管理失控，漏洞越来越大。

3、企业对项目的成本核算不合理，不科学。项目的成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核正确”。然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则，对项目的成本核算常常是：预算定额一套成本（并不是市场和企业的实际成本）；经验估算当成本（实际上真正要多少成本不知道）。显然，这种成本核算既无原则，又不规范，既不合理，又不科学，项目的成本控制自然也就无法到位。

4、项目管理的运营体系不完善。目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法，（实际上恰是制约项目管理提高的问题所在），但是由于总承包管理体系还不健全，项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题尚未解决好，企业对项目管理仍难以控制，企业对项目的支撑作用仍十分脆弱。虽然项目管理的前期策划工作已开始在进行规范，但还缺乏全盘化的统筹和客观性的预测，企业集团对项目的最终运行结果心中无数。例如对工程的质量、项目的成本等，都只能是事后认帐。而且项目管理的手段还十分落后，项目管理由文件化向电子化、网络化发展还刚开头。

5、项目合同管理不规范。项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，企业又没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性，当项目发生违法分包和违约、索赔等问题时，项目就很难得以解决，给项目和企业带来不必要的损失。

二、对规范施工企业项目管理的几点建议

1、正确处理企业与项目之间的定位关系。企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心，而企业则应该是利润中心。项目经理部本是由企业（总公司）授权承担施工任务，并代表公司履行合同责任的一个部门。项目经理要管理一个项目也就意味着项目经理获得了与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权。按权限，项目经理部应该只对授权的具体工程项目生产的成本和费用负责，它不应有对外经营权和投资权。项目经理部的利益目标就是成本控制，而不是对外投资。而企业则不同，企业作为集团公司的总部，其目标是谋求最大化的利润。而利润是由收入和成本两个因素决定的，所以，企业（总公司）既要对创收负责，又要对成本实行控制。企业只有对资金进行高度的集权化管理，行使融资、投资的权利与责任，才能使企业最大限度地获得理想利润。

2、对项目进行三个一次性的定位。

（1）一次性授权管理。就是使项目经理部成为生产指挥中心，同时又能及时解体。

（2）一次性临时组织。项目经理部是企业的临时授权机构。其人员的组合也应是临时的。从而改变人员固化配置，推动企业人员向职业化发展。

（3）一次性成本中心。项目实行成本责任制，项目完工，成本中心的任务也就完成，不应有延续的费用开支。

3、规范项目管理模式，实行“六统一”。

（1）项目的组织机构应基本统一。各机构的职能定位应基本一致。

（2）项目的定员标准要统一。不同规模的项目其定员不同，相同类型的项目，定员应大致相同。

（3）项目划分成本的原则，依据要统一。

（4）项目的管理制度要基本统一。

（5）项目的服务标准要统一。

（6）项目的考核内容和奖罚标准要统一。

4、对项目实行全方位控制。

（1）对项目的成本进行严格控制。项目经理部是成本中心，如何对项目的成本进行有效的控制，是项目管理工作的重点。企业首先应当统一规范项目成本的划分标准，建立一套完整、科学的项目成本管理制度和办法，通过项目成本责任制，将成本的控制责任到人、到岗，以达到成本管理的目的。湖南路桥集团公司在项目成本控制方面，通过学习、试点、推广、改进、探索出了一套行之有效的管理办法。项目经理部建立后，根据其职能，建立一套从经理、财务、材料、合同、技术等与成本控制有关的制度和办法，再通过成本责任制，将成本控制责任到人。例如在材料的控制方面，从材料的采购、验收、过磅、入库、领料等都有一套严格的管理制度和办法，同时采用先进的计算机系统实施管理，基本做到了对工程材料、货物的量价分离、成本细化，步步相连，环环相扣。如一车石料入库过磅的是一个人，记录的又是另一个人，同时使用计算机输入，打印出详细的清单：车号、重量、时间等记录。过了多少磅次的石料就必须收多少车次的石料。混凝土的拌和也一样：我们从国外购进了大型先进的拌和混凝土的设备，混凝土在拌和前设备的计算机系统就对工程所需使用多少量的沙子、水泥等进行精确的计算，然后再按需要进料、配比、拌和。使得材料管理科学化、标准化、规范化、程序化。从而堵死了材料管理中浪费大、漏洞多的毛病，从材料方面降低了项目施工的成本。在施工技术方面：我们鼓励广大技术人员大胆创新，新工艺、新技术的运用也大大地缩短了施工工期，降低了施工成本，保证了施工质量。几乎是每一个项目都要诞生不少科技成果，有的科技成果还获得了国家级、省级、市级的科技进步奖，还有的成果获提了国家专利。靠技术创新，科技进步，我们企业不但取得了良好的经济效益，而且也得到了长足的发展。

（2）对项目的工期、质量、安全进行指标控制。现在，国家对工程建设的质量、安全等技术指标的要求是越来越高，越来越严。质量是终身制，企业如果发生一起三级以上的安全事故，企业资质就要作降级处理。因此，施工的安全、质量管理工作越来越重要，不能忽视。企业对施工、安全、质量管理人员必须实行持证上岗，并定期检查管理到位情况，将施工安全、质量隐患消除在萌芽状态，以保证项目施工的顺利进行。

（3）项目消费基金的控制。企业必须统一规范项目消费基金的核定和报批程序，严控消费基金的超支。要倡导反腐倡廉，勤俭节约的活动，实行项目消费基金公开，节余有奖制度，使项目消费基金的开支合理。

（4）对项目随意垫资现象的控制。企业通过规范统一项目授权管理的内容，权力和责任，通过控制为主的各种手段达到管理增效的目的。从而有效地遏制那些项目不顾经营风险和资金风险，乱接工程、乱垫资、乱担保、乱承诺、乱赊帐的现象。

（5）加强项目履约的控制。对项目的合同管理也应同企业的合同管理一样，实行统一规范的管理，并制定一套行之有效的合同管理制度，同时不断加强法律知识的学习，提高法律保护意识。企业应定期（或不定期）检查项目合同的履行情况，并指导合同的管理工作。为此应及时收集、反馈项目在合同执行过程中的新情况、新问题，以利改进项目管理工作。