谈高校内涵建设项目的管理机制

当代，多数组织需要依靠不断实施项目来实现组织的发展目标，组织不仅重视提高项目责任人的个人技能，更加重视组织整体的项目管理能力建设。越来越多的组织开始采用PMO（ProjectManagementOffice）即项目管理办公室，其最早作为企业应对多项目管理的机制，然后逐渐推广应用到政府、高校中。上海工艺美术职业学院为解决战略实现和项目管理问题，积极探索PMO在高校内涵建设项目管理方面的应用。一、PMO在组织多项目管理中的应用理念美国项目管理协会对PMO的定义：“PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的”。美国高德纳咨询公司认为：“PMO是一个组织为了集成所有的项目经验而设计的一个共享资源。这种资源可以为组织各个部分服务。项目管理办公室是在项目的分析、设计、管理和总结评价阶段建立组织能力的一个关键来源。”总体上看，PMO是协助组织或项目责任人完成战略目标或项目目标的部门或机制，将项目管理与组织战略相结合，用科学的方法优化配置组织的资源，提供专业指导及组织协调，包括计划编制、资源配置、项目监控、结果评价等功能。随着经济和社会的发展，组织需要面临的问题和业务在不断增长，普遍需要同时管理、运作多个项目。组织不仅要满足单个项目实行项目管理的需要，而且还要保证所有项目的实现，从组织的整体目标出发平衡众多项目之间的资源和利益分配。多项目管理就是指在组织中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行以及收尾等各项工作,使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理包括两类：“同类”的项目群管理和“不同”的项目组合管理。1.项目群是同类项目进行集群，最终创造超出集群个体项目总和的价值。项目群管理提供完整的框架和系统的方法,解决同类项目由于具体目标差异所导致的资源浪费和管理成本增加等问题,为实现公司的整体战略目标提供了保障。2.项目组合管理是从组织整体出发,有机配置不同类型的项目,优化资源配置和功能结合,达到效益最大化，提高组织的核心竞争能力。二、高校内涵建设项目管理PMO应用模型高校多项目管理融合了战略管理、资源管理与项目管理的内容，从高校发展战略的实现出发，通过对多个项目的协调管理来实现高校目标，而单项目管理注重项目本身的计划、执行及控制、具体的产出成果。高校单项目和多项目的区别和演变如图1。上海工艺美术职业学院是一所以工艺美术为特色的艺术设计类示范性高职院校，学院内涵建设是指以落实学院深化综合改革方案、“十三五”改革和发展规划、创新发展行动计划为指导和依据，以提升应用型艺术类职业教育的办学质量和层次为主要目的，优化学院政策、经费、空间、人才等资源配置，将学院中长期发展战略、年度工作计划和重点工作有机结合，开展专业建设、科研建设、师资建设、实训建设、海外交流、学生发展、信息建设、“非遗”传承等与教育教学直接相关领域的重点软硬件建设项目，进一步增强学院人才培养、文化传承、产业服务的综合实力。目前，学院内涵建设涉及学院战略、经费预算、二级管理、专业建设等方面，其项目数量较多、承担机构多、建设方向多、合作单位多，对项目管理提出了很高的要求。高校项目管理本质上是高校战略规划下的多项目管理问题，既包含项目群管理，也包含项目组合管理。为了更好地管理这些项目，进一步提升学院项目建设质量和资金使用效率，学院积极探索PMO在高校内涵建设项目管理中的应用，在统筹规划、机构设置、制度建设、资金管理、人才培养、组织文化等方面进行了改革尝试。学院于2012年设立了“专项管理办公室”，2015年机构变更为“发展规划处”，PMO机制逐渐从纯粹的“项目管理”转变为“战略规划+资源管理+项目管理”。2016年学院健全了《上海工艺美术职业学院内涵建设项目管理办法》，明确了内涵建设管理办公室设在发展规划处（学院PMO应用模型如图2）。三、高校项目管理面临的具体情况分析（一）高校项目管理的主要特点；高校项目管理与企业项目管理相比，具有不同的环境和要素，因而上海工艺美术职业学院运用PMO机制的具体方法和内容也是不同的。1.追求目标不同。高校项目不追求经济利益最大化，基本上是由国家教育部和地方教委批准、授权开展的，追求的是高校教育发展和人才培养的目标和要求。2.经费来源不同。高校项目经费主要来源于财政拨款，资金计划性很强，预算计划一旦下达往往不能调整，且项目资金下拨与实施计划可能不一致。3.机构性质不同。高校项目的实施机构是教育及学术单位，高校首先实施的是教学计划，而不是项目计划，因此项目计划与实施必须适应教学计划及工作。（4）实施人员不同。高校项目是在事业编制及机制内来完成的，基本人员是教师、行政人员及部分学生，不能随意地引入体制外人员，只可以酌情聘请部分专家。（二）高校项目管理面临的瓶颈；高校项目管理与企业项目管理相比，还不是很成熟，缺少完善的管理机制，主要有以下几个方面的瓶颈。1.项目贯彻高校战略的能力有待提升。高校战略是高校计划和实施项目的总指导，理论上不应该存在脱离高校战略的项目。但是，由于各部门、各专业所处具体环境的不同，相关负责人对高校战略的理解并不相同；或者，由于内部小团体利益的原因，项目对高校战略执行不彻底；或者，由于负责人能力的原因，项目实施不到位等，都会造成项目无法完全贯彻高校战略。2.项目按照计划实施的能力有待提升。高校项目管理的明确性往往没有企业项目管理严苛，所以部门高校项目没有明确的计划，或者经常变更计划，或者缺少具体责任人员，造成项目不能按时完成或者不能完成既定的目标或者超出预算计划，这不利于高校整体工作的有序推进。3.项目高效使用资金的水平有待提升。高校项目资金基本上来源于财政拨款，没有明确的经济效益目标，而是以人才培养、专业建设、社会服务等较为模糊的指标来衡量收益，同时缺乏良好的预算编制、资金使用、采购管控、财务审计等机制，这就造成了高校项目使用资金没有明确的经济责任制，资金的投入和产出很难进行详细的比对，从而导致高校项目资金使用效率很低。4.项目责任人的能力与态度有待提升。责任人是高校项目实施的关键，其素质直接决定项目的成败。部分项目责任人存在能力问题，不足以胜任项目管理职能，导致项目实施举步维艰；部分项目责任人态度不端正，过多的将项目当作名利手段，导致项目与高校发展战略和人才培养目标脱节。5.项目效益和成果评价方法有待提升。任何项目都必须有明确的实施目标和评价方式，公正合理的评价将有利于改善项目后续的工作和今后项目的选择。当前高校项目一方面计划中缺少明确的实施目标和成果展现，另一方面管理中缺少可统计可分析的量化指标体系，造成很难清晰地判断项目实施的好坏优劣及完成度。（三）高校项目管理的对策建议；1.制定项目指导规划方案。学校层面的项目指导规划是依据高校整体战略来制定的，凡是符合指导规划方案的项目，均应予以优先申报审批和资源支持。详实的项目指导规划，明确了项目开展方向和实施要求，有利于高校项目申报执行高校战略要求，可以以有限的学校资源推进战略发展。上海工艺美术职业学院应以内涵建设重点项目为基本抓手，大力推进学院中长期发展战略并将年度工作计划和重点工作有机结合。2.建立项目引导规范制度。在分管院领导的指导下，进一步完善和加强职能部门的引导能力和规范能力，相关职能部门负责落实、组织和完成分管领域的具体重点项目，含机制建设、组织申报、监管或实施、日常管理、服务及验收等，重点完善和创新分管领域的项目立项机制、过程监管机制、验收评估机制。3.完善项目资金预、决算及使用规范。完善项目预算管理，内涵建设管理办公室与财务处负责组织构建内涵建设资源与方向配置框架（主要是经费预算），具体的项目必须制定明确资金使用预算及各类子项目预算（重点是设备、耗材及服务采购）。完善财务报销管理，严格执行财经纪律和采购制度，实行公务卡制度，加强合同管理。完善项目决算管理，明确项目的经济责任，由监察审计室对各项目经费使用进行内审，形成审计报告，作为项目结题的重要依据之一。4.建立项目责任人的管理及培训机制。实行项目责任人负责制，充分发挥部门负责人、专业主任、优秀教职员工在项目中的担当，逐步形成遴选、培养、任用、考评及退出制度。加强项目责任人培训工作，就项目规划、申报流程、档案管理、资金使用、评价体系、各级会议精神等方面进行不定期的培训，采用会议、讲座、咨询、现场指导等形式进行。5.完善项目评价指标体系和评审制度。各项目申报时，必须明确列出项目预期成果和效益，通过审批后作为项目评价的直接对象。鉴于高校项目评价不明确的特点，PMO将逐步完善评价量化指标，减少定性指标的使用。同时，完善评价机制，包括项目成果评审和资金使用评审两个方面，完善专家评审队伍建设和财务审计队伍建设。四、PMO在高校内涵建设项目管理中的职能（一）战略制定；贯彻教育政策，结合学院需求，制定改革与发展战略，明确设定发展目标、思路、任务和举措，形成发展规划和任务体系，为学院各类项目建设提供明确指导方向。（二）制度建设；推进内涵建设管理制度的不断改革和完善，加强规范和引导，协助职能部门建设分管领域的项目机制，以适应学院发展的需要。（三）项目组织和推进；构建内涵建设资源与方向配置框架，推进各职能部门及二级学院开展项目计划、预算、实施、调整、检查、验收等工作。（四）咨询支持；加强调研考察、交流学习、建言献策和信息研判工作，为学院决策提供参考，为部分项目提供咨询和支持。（五）事务协调；做好学院领导、职能部门与二级学院、专业之间的上传下达工作，根据领导指示或各部门需求开展具体协调工作。（六）信息建设促进项目管理信息系统建设，推动申报立项、过程管理、验收评估及相关全方位信息进入网络平台，提升管理效率。总的来看，高校利用PMO机制，可以提升高校战略制定和实现能力、项目计划和管理能力、资源配置和使用能力。当然，也应该规避一些PMO可能产生的问题，比如变成一种纯粹控制的官僚机构，增加了管理成本，但是却对项目没有提供足够的支持；或者没有获得高校管理层的足够支持，对职能部门和项目承担部门没有足够的协调能力，因而碌碌无为；或者被充当为管理层的咨询机构，而缺乏充分的管理服务抓手，降低了项目管控能力。更多关于建筑行业独家信息，敬请实时关注鲁班乐标微信号。关注手机鲁班乐标（m./），实时了解建筑行业最新动态。