在联营体基础上实施建筑企业虚拟化组织模式创新

1 联营体的应用现状及存在的问题

20 世纪 90 年代以来，承包商之间为求优势互补、风险共担，开始广泛应用以合作为基础的新型工程承包方式——联营体。

1.1 联营体模式在理论上和实践中的优势分析

联营体（Joint Venture），按照英文是共同冒险的意思。可以把工程承包联营体定义为：在工程承包市场中，两个或两个以上的承包商为承揽特定的工程项目而通过投入各自的优势资源（含资本、技术、管理、劳动力等）共同组成的利益同享、风险共担的承包联合体。

工程承包联营体具有单个承包商所无法比拟的优势：

（1）可以视项目的需求，联合具有相应优势的企业，弥补自身在资金、专业技术或管理上的不足，成功承接各类资金投入大或者技术复杂的大型工程。

（2）减少各成员担保金、保险金、周转资金和机械设备的投入，分散风险。

（3）可避免承包商相互间过度竞争，是实现工程承包市场有效竞争的一种途径。

（4）有助于承包商冲破地区、部门、国界封锁，是承包商拓展市场的有效手段。

（5）通过联营体各方的合作和相互学习，有助于技术的强化和经验的积累。

1.2 联营体实践中存在的问题

联营体产生于国际工程实践领域，缺乏理论的指导，而且往往只有大型国际工程才采用联营体承包方式，实践经验积累也不足。所以，当今联营体并不能作为建筑企业在新形势下组织模式创新的选择，联营体在实践应用中还存在诸多问题。

（1）大多建筑企业核心能力尚未形成，资源优势不明显，合作伙伴选择范围小，无法达到资源的最优化配置。

（2）联营体缺乏企业信息建设的支持，信息沟通存在地域和时间的障碍，不但反应迟钝，而且组织管理成本大。

（3）联营体不能很好理顺合作各方的职责、权利和义务关系，从而存在诸多矛盾纠纷。

（4）联营体在实现统一认识和统一管理方面存在困难，往往难以脱离合作各方机械组合的影子，无法科学处理分和合的关系。

2 虚拟企业较之联营体的先进性

2.1 虚拟企业理论的内涵

虚拟企业的理论根源就是交易费用理论关于企业边界和性质的理论。同时，网络经济交易费用降低路径最终促使了虚拟企业的产生，如图 1 所示。

2.2 虚拟企业与联营体的联系

虚拟企业与联营体都是在企业竞争激烈的背景下产生的新型的企业组织模式。两者都强调突破企业的有形界限，充分利用外部资源，通过企业间的最佳资源组合，创造出超常的竞争优势。两者都是针对具体的项目而进行的临时组合，以达到资源共享、优势互补，而项目结束后，原资源组合方式一般予以解散，即使企业间继续合作，也要针对新的项目重新组合资源。

2.3 虚拟企业较之联营体的先进性

虚拟企业的产生晚于联营体，它是知识经济的产物，代表了 21 世纪的企业组织模式，因而虚拟企业较之联营体有诸多先进性，能解决联营体应用中存在的一些问题。

（1）虚拟企业借助现代信息和通讯技术的强大支持，采用无层级、扁平化的管理组织方式，提高决策效率。

（2）扁平化的网络组织使权力由垂直变为水平，组织成员因获得极大的自由而形成和谐、相互信任的关系。

（3）借助信息技术和经济全球化背景，虚拟企业面向全球寻找合作伙伴，盟友包括竞争性企业、上游企业、下游企业、学术研究机构和专业服务提供商等。

（4）通过信息技术进行沟通和协调，使信息传递实时化、动态化，同时能极大地降低组织成本。

（5）虚拟企业强调时效性，具有高度的弹性和灵活性。

3 结合建筑业行业特点，提出建筑企业虚拟化经营的组织模式

3.1建筑业行业特点分析

建筑业是一个传统行业，具有其固有的行业特点，在很多方面与制造业、信息产业等存在相当大的差异。

（1）建筑产品的固定性和不可移动性，要求建筑企业的生产场所不断转换，也即人员和设备须随产品不断地移动，不同于制造业工厂式的固定地点生产。

（2）建筑产品的单件性和多样性，要求建筑企业必须为每一件产品度身定做，无法做到规模生产，而且产品的复杂性须要消费者和生产者之间不断地沟通和协调。

（3）建筑产品投资规模大，生产周期长，且受季节性因素影响，使其生产过程复杂多变，影响因素多且风险大。

（4）建筑企业靠竞争性投标获取工程，任务来源不稳定，且工程建设不同阶段劳动量需求差异大，这些导致建筑企业生产能力很难连续、均衡负荷。

（5）建筑业为劳动密集型产业，工人素质低，工作环境差。

3.2 虚拟经营思想与建筑产品生产过程相契合的点和面

（1）建筑产品固定性要求企业人员、设备随项目而转移，包括跨地区、跨国的转移，这是一种不创造价值的生产耗费过程——虚拟化经营选择当地劳务，租赁当地设备，实现跨区域整合资源，把建筑产品固定性和施工经营活动流动性引起的生产耗费降低到最小程度，体现了虚拟化经营的集成性。虚拟企业只要能及时有效地提供产品和服务，时空的限制是不存在的，虚拟化经营是不受时空限制的隐性管理。

（2）建筑企业生产能力很难连续、均衡负荷——虚拟化经营应以其时间上的敏捷性和时效性灵活地“吐故纳新”，迅速完成生产能力的调整。在动态的虚拟企业里，企业建立起合作者网络，不同的建筑企业成员可以很快地联合，以应对一个新的工程项目。具备资格的合作者小组可以以极快的速度组合，通过这种组合使企业具有优秀的、机动灵活的能力，以适应快速变化的市场。

（3）建筑产品生产过程需要业主、设计、施工、供货多层次沟通与协调——虚拟化经营以信息网络为载体进行互动式建筑工程活动，业主、设计方、施工方、供货方可不断进行实时交流，提高效率、降低成本，且突出了各方平等与合作的关系。虚拟企业中合作各方不是上级与下级的关系，而是合作的关系，合作各方唯一的联系是所面临的工程项目。因此这种管理是面向任务的管理，而且这种运作完全是由业主需求拉动的。

（4）建筑业为劳动密集型产业，知识含量低，属低收益行业，缺乏技术创新的实力，造成恶性循环——虚拟化经营亦包括人员虚拟，即与学术研发机构联盟，实现结合实际和市场需求的新材料、新工艺及管理创新的研究和开发，提高建筑业的科技含量，改变低收益状况。

3.3 建筑企业虚拟化经营的组织模式

虚拟建筑企业是核心能力的集合体。这些核心能力的集合塑造了完整的价值链。同时，这条价值链也是完美的，因为传统企业的价值链从来没有像虚拟企业这样，在每一个活动中都做到了最好。研发、设计、专业施工、劳动力、总承包（管理公司）、材料设备供应商等各类不同核心能力的建筑企业都能在价值链中找到自己的位置，每个企业处在不同的位置，它可能是某个企业的上游企业，同时它又是另外一个企业的下游企业，如图 2 所示。

建筑企业虚拟化经营的前提是市场上能找到有能力分别充当建筑产品价值链各个环节的企业。当今数量多而杂、经营范围雷同的施工企业只有借助资质改革和自身发展，逐渐形成具有总承包、专业分包、劳务分包等不同核心能力的各具优势的新型企业。其中，专业分包又可根据专长发展民用住宅、市政设施、高科技洁净厂房、油田码头等等各种细分门类。各个企业要想在竞争中取胜，关键是要保持产品价值链上战略环节的“垄断优势”，战略环节要紧紧控制在企业内部，而非战略环节的许多活动则完全可以“虚拟化”，即尽量利用本企业以外的资源和能力，以降低成本，增强灵活性。虚拟的主要方式是外包，这里的外包是广义的，既指原材料、劳动力的外包，也指技术开发、营销、服务的外包。当然网络和计算机通讯系统始终是虚拟企业成员间合作的技术支撑。由核心能力、指向建筑产品的实体作用流、网络状联结的实时信息流（外包合作）构成了建筑企业虚拟化组织模式（图 3）。这个模式跨越了时空的限制，不但使建筑业行业特点造成的资源浪费和不均衡问题得以解决，而且能缓解传统建筑企业同质竞争、过度竞争的现状，提升建筑业的知识含量，使这一传统行业在知识经济时代焕发新的生机和活力。

4 如何实现建筑企业的虚拟化经营

结合计算机、网络、通讯等信息技术，完成建筑企业信息化建设。首先，要抽象和制定企业的务组织模式；其次进行企业网络系统建设，特别注意网络协议的选用和网络安全措施。虚拟化经营一个复杂的人机系统工程，提高建筑企业员工的业务技术水平和基本素质是实现虚拟化经营的必备件。因为只有较高的知识水平才能在网络上充分沟通信息，减少因知识层次差异导致的交流障碍。

塑造面向信息时代的企业文化。首先是团队精神，在实现整体目标的同时能融合各种不同文化差异，以信任和自责取代监督，追求合作各方共同受益；其次是良好的学习氛围，通过不断的学习内外部相互交流提高员工队伍的素质。

建立和完善总承包公司、专业公司和劳务公司三层次的新型行业组织结构，需要政府和相关职部门在政策和法规上加以引导和规范。虚拟企业的实施还须建设高度法制化的经济环境，建立完善金融服务体系。此外，企业间须形成广泛的信任和依赖关系。