中国路桥体制改革为生存而进化

下面是鲁班乐标给大家带来关于中国路桥体制的相关内容，以供参考。

企业项目化管理是近几年大家非常关注的一个话题，普遍认为企业实施项目化管理后，可以改善企业管理，提升经营绩效。国内一些企业如中国路桥等早在几年前就开始了项目化管理的探索和实践。到底情况如何，记者特别邀请了中国路桥推进项目化管理的主要参与者之一姚海冬总工畅谈一下路桥的情况。

姚海冬：中国路桥工程公司总工程师，MBA学位，高级工程师。先后担任过项目工地工程师、项目经理、副总经理、总工程师，并曾在英国John Burrow & Partners工程咨询公司和英国P&O Bovis项目管理公司工作多年。具有20多年国际工程项目管理实践经验。

2002年中国路桥开始实行项目化管理的动因是什么？

姚海冬：用一句话来说，中国路桥实行项目化管理是环境所迫加上抓住了机构改革的机会。中国路桥脱胎于国家政府机关，前身是交通部的援外办公室，主要从事国际工程业务，随着改革开放逐渐成长为一个大型国有企业。20世纪末21世纪初，海外市场环境发生了一系列不利于我们经营的重大事件，比如：伊拉克战争导致我们中东地区经营下滑，亚洲金融风暴导致我们在这个地区的经营几乎陷于停顿。大概所有的改革动机都产生于逆境，我们无法改变逆境，但可以改变自己，这是我们推行企业项目化管理的主要原因之一。

此外中国路桥的一系列体制改革也给企业项目化创造了机会。企业的组织结构、体制改革与其说是人为选择不如说是环境选择。经营环境中的企业就像自然界中的生物，为生存进化，不进化就会灭绝。管理者要做的研究环境是怎样选择企业的。对中国路桥来说，我们的企业项目化管理是要在政府宏观调控和市场竞争驱策下，在为国家外交经济战略服务和为客户（外国政府）服务两大战略定位之间找到共融点。

企业项目化管理的组织与运作情况怎样？过程中的最大问题是什么？

姚海冬：目前中国路桥的组织结构总体上分为三个层次：公司总部、海外分公司和海外项目组。与大多数大型国企一样，公司总部的设置基本上是职能制结构，海外子公司、项目组则基本上采用项目制。我认为，任何一个企业都受到两大环境力的作用，一个是凯恩斯所谓“有形的手”的政府宏观调控，另一个是亚当斯密称之为“无形的手”的市场。政府宏观调控的作用点一般是在国有企业总部，而市场竞争力则作用于企业基层，即我们的项目组，而我们的海外分公司是海外一个国家市场中我们承建的若干项目的组合。中国路桥公司的组织结构可以说正是适应这两种环境力进化形成的生态：公司上层是职能式的，而基层是市场项目式的。

从流程再造上说，过去我们注重部门的工作流程，现在努力注重业务（工程项目）的流程。我们编制的项目经理手册就是按项目流程而不是按专业分类编写的，选定项目流程，再定节点工作，再定责任人，形成了以业务流程为主线的责任矩阵。

路桥在推行项目化管理过程中遇到的最大问题是人的问题。在企业推行一种管理模式，变更组织架构，引入项目化管理思想，本身就是对原有观念、思想、组织机构的一次冲击和碰撞。作为一家传统的国有企业，老规矩挺多，而且那些具有项目化管理意识和经验的员工大多数都在海外工作岗位上，他们远离故土，也远离公司总部机关，他们的音量相对较弱，所以在总部机关推行的阻力相对较大。也正因为如此这方面的改革是渐进式的，大部分问题出现后，一般是先分解从小处做局部尝试，然后逐渐展开。最主要还是要把握度的问题，比如管理层与员工对项目化管理的认识，部门员工和项目团队成员的利益冲突等等。

路桥实施项目化管理收效如何？

姚海冬：路桥实施项目化管理的收效非常好，可以说，如果当初没有实施企业项目化管理，中国路桥就不会取得今天的成绩。表现在业绩上，诸如传统的合同额、营业额、利润额等指标都有了非常明显的增长。管理关注点也从局部的办事规则逐步转向整体的实现目标方法。视野上也从向内看逐渐转向向外看，不仅考虑本企业的利益也更多考虑合作伙伴和业主的利益。

尽管目前项目化管理还没有达到我们的理想水平，但经营体制已经变得灵活了，能够比较及时地对市场变化做出反应，而且项目管理的效率和效益也大大提高了。实行项目化管理两年后，我们就堵住了亏损出血点，扭亏为盈，此后合同营业额不断增长，现在的合同营业额已经是5年前的10多倍，而且还处于持续增长过程中。这当然与全球经济好转的大趋势有关，但是如果没有健康灵活的管理体制也抓不住市场兴旺带来的机会。所以，我认为，我们实行的项目化管理实际上就是在企业引入一个适应环境的机制，有了一个好的柔性结构，才能更好地把握市场和环境机会，加速企业的发展。

是不是所有的企业都需要或者说都适合推进项目化管理呢？

姚海冬：我认为所有的企业都需要推进项目化管理。由于历史的原因，我们的企业大多属内向型企业，面向企业内部的考虑较多，而对于外界的反应则相对迟钝。尤其是我们国企，最喜欢泡在政府保护或优惠政策里。我们常说企业战略，项目就是战略的载体，实行企业项目化管理就是建立企业的战略管理体系，就是实现战略目标的方法。现在大家都知道这一点，而且也认识到项目管理是一门学科，是一种职业。除此之外我认为项目是一个创新过程，因为它始于创意，止于一个新事物的诞生。项目管理也是一种文化，我们固然要借鉴国际先进的项目管理理论和方法，但更重要的是要以我们自己文化为基础，这是中国企业项目化管理的魂。企业项目化管理关系到企业的战略、企业的文化、企业的组织、企业的经营理念与思想，对每个企业都具有重要意义。今天的世界在高速变化中，人们的需求正朝多样化、个性化发展，没有一种产品、一种品牌能够满足众多消费者的需求，也没有一种资源配置能够满足不同项目的需要。企业要追求的是为每一位特殊客户的特殊需求打造一种特殊的产品或服务。能够做到或接近做到这一点的是项目，是按项目管理的企业。

请您给想要推进项目化管理的企业一些建议吧。

姚海冬：我想到的大概是五个方面。

首先是要进行常规化的环境扫描。环境扫描包括了企业业务环境的扫描和国家政策的扫描。充分了解企业的生存环境，认清自己所处的环境是第一步。

其次是要理性地制定战略目标。事实上推行项目化管理本身就是为企业制定一个明确目标，有了目标才能制定计划，有了计划才能对各项工作进行控制。

第三就是要循序渐进。一个企业从职能式管理转向项目化管理是需要时间和过程的，项目化不是要否定职能部门的作用，任何一个企业的经营活动都需要财务、人事等职能部门的支持。职能式结构自有它自己的魅力，否则也活不到今天。推行企业项目化管理是一个系统过程，一个局部变化会影响到企业的方方面面。急躁地策动剧变很可能会在新体系发挥效益前破坏原有效率，把企业带入危机。所有的变革不是一蹴而就的事情，需要天时地利人和。我认为，项目化和职能式之间也并无严格的界限，不必进行结构大改换，一般的做法是逐步降低部门壁垒，弱化层级界线，从而增加跨部门跨层级的协作，协作就是一种团队精神，而团队又是项目的主要特征。

第四就是要调整人事制度和薪酬制度。要有项目化管理就要给项目管理人适当的位置，大多数部门制企业人事制度中只有科处局级干部，没有高级项目经理和项目经理的位子，所以要给他们设立合适的名份。有名份有位子就有相应的薪酬等级。这关系到员工的归属感，让我们的核心员工的归属感落在项目上而不是部门机关里。

第五就是转变经营理念。现在大家都以合同额、营业额、利润额为经营目标，把质量、安全、职业健康、社会义务当成法律约束和政府规定。当我们实行项目化管理时就该想一想我们的目的，我们的终极目标究意是什么？我们的企业理想、经营方针、我们的价值观和行为道德都是怎样的？很多人会说那都是些空洞口号和人人皆知的老生常谈。这就对了，理想本来就是我们毕生追求却可能永远达不到的天际线，价值观和道德观本来就应该是发自大家内心的共识。我们要做的是把这些放回到我们的经营活动中去，而且摆在核心的位置。这样我们才会明白为什么要那么辛辛苦苦赚钱了。