建设项目全寿命期综合计划体系

下面是鲁班乐标给大家带来关于建设项目全寿命期综合计划体系的相关内容，以供参考。

1、问题的提出

1)传统的建设项目以工程的建设期为对象,相应的计划的内容和意义非常狭窄。项目计划以建设期为主,是目标分解后的阶段执行计划,重点是在进度、成本、资源的安排上。这与管理学中的计划的内容和范围不一样。

而在管理学中计划层次包括:目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、预算;计划过程包括:掌握时机、确定目标、分析制定计划的前提条件、鉴定选择方案、多方案比较、确定一种方案、编制支持计划、编制预算。

2)在现代建设项目中人们越来越强调全寿命期集成化管理。在全寿命期集成化管理中只有全寿命期的综合的计划,才可能有全寿命期各阶段的集成和所有项目管理职能的集成。

3)近十几年来国外对项目综合计划的研究和开发始终未曾停歇,并取得了许多成果,作为项目全寿命期集成化研究的重要组成部分。例如:

(1)通过使任务过程系统化的集成数据库,将项目的任务、材料、设备、操作者的战略性日程综合起来,并采用知识基础和图案系统,使资源的分配和控制十分有效。这种设计在一个地铁车站的恢复项目中应用,取得了很大的成功。

(2)提出了以项目计划为主体的集成系统,用以改进项目的效率。将项目的进度、成本、资源等计划集成起来,但没有项目全寿命期的概念。

(3)提出计算机辅助施工项目计划系统(CACP),该计划系统包括工作规划、费用预算、施工方法、组合结构等。

这些研究较多的是从定量的角度,而不是从管理系统的角度进行的。直到最近,人们仍认为,在项目管理中对建设项目在工期、成本、质量方面的集成化的理解不完善,致使在工期、成本、质量综合管理方面没有发挥人们预想的作用,对建设项目的目标没能产生大的促进作用。本人认为,从总体上说,建设项目计划的研究和方法没有很大的突破,具体体现在:

(1)仍未突破传统的狭义的计划范围,不符合管理学对计划的要求。

(2)各种计划的联系较少,这反映项目职能管理的界面上存在障碍。

(3)非全寿命期的计划,特别是没有以项目的运行作为计划的依据,在计划上仍体现为建设而建设的观念。

2、建设项目全寿命期集成化管理对计划的要求

作为建设项目全寿命期综合计划应符合如下要求:

1)计划应包括对目标的研究与分解,应包括对环境的调查与分析。

(1)研究项目的目标,并与相关各方面就总目标达成共识,这是集成管理的基本要求。

(2)在项目计划过程中应进行充分地调查研究,大量地占有资料,以保证计划的科学性和实用性。

2)应着眼于项目的全寿命期,特别要考虑项目的设计和运行维护。与过去的建设项目计划不同,项目全寿命期综合的计划更多地考虑工程技术的定位、功能的策划、运行的准备和运行的维护,以使工程能够更好地发挥作用,实现建设目标。

3)内容更具完备性和系统性,应包括项目的目标分解、功能策划、技术设计、实施方案和组织、建设、融资、交付、运行的全部。

4)各个计划之间应有很好的接口。这是项目管理各职能集成化的要求。各个计划间的接口反映:

(1)各个相关计划的先后次序和工作过程关系;

(2)各相关计划之间的信息流程关系;

(3)计划相关的各个职能部门之间的协调关系;

(4)项目各参加者(如业主、承包商、供应商、设计单位等)之间协调关系。

3、建设项目综合计划流程和内容

3.1、综合计划流程

3.2建设项目全寿命期综合计划内容

针对图1所描述的建设项目综合计划流程,分别探讨各计划的内容。

1)目标系统的研究和环境分析。包括:

(1)目标系统分析与优化;

(2)环境的约束条件的调查与分析;

(3)收集了解过去已完工程的经验和教训。

这对于大型的新颖的建设项目的综合计划和控制是极为重要的。

2)总体功能的策划。包括:

(1)总体功能目标的研究;

(2)功能的分解,得到总系统包含的子系统,及对各子系统提出总体要求。

3)项目的结构分解(PBS)。包括

:(1)项目系统的结构分解;

(2)各个工程技术系统的初步说明;

(3)编码规则;

(4)各个子系统界面的初步分析。

4)设计工作的安排。包括:

(1)提出设计任务书,包括:项目系统的描述;总功能要求;子系统功能总体要求;国家及上级部门的要求;城市规划及道路状况;设计工作安排和技术目标;设计工作质量要求;设计合同及招标方式等。

(2)项目的运营要求分析,包括:运营的功能协调;运营的可靠性要求;运营的安全性;运营的经济性;运营的适宜性;运营中紧急情况的措施。

(3)初步设计计划,包括:初步设计总体安排;初步设计情况跟踪;初步设计图纸审核;各专业方案审核;设计工作协调;初步设计文件审批。

(4)施工图设计计划,包括:施工图设计总体安排;各专业协调;设计过程跟踪;各专业设计图纸审核;施工图总会审。

5)实施方针和策略的制定,即确定项目实施和管理模式总的指导思想和总体安排。南京地铁建设项目确定采用“小业主大社会”的项目实施总方针。实施策略必须回答如下问题:

(1)如何实施该项目?业主如何管理项目?控制到什么程度?

(2)哪些工作由企业组织内部完成?哪些工作由承包商或管理公司完成?

(3)业主准备面对多少承包商?

(4)业主准备投入多少管理力量?

(5)采用什么样的材料和设备的供应方式?

6)项目实施总计划。包括:

(1)项目工作范围目录;

(2)项目总体的时间安排,重要的里程碑事件安排;

(3)各子系统实施时间安排;

(4)项目总体的实施顺序;

(5)各子系统界面分析。

7)项目配制保障计划。包括:

(1)项目配置工作范围目录;

(2)项目各配置工作子网络;

(3)配置工作的困难与问题;

(4)实施方案或解决措施;

(5)政府和其他单位的配合。

8)建设项目组织计划。包括:

(1)项目实施组织策略,包括:

①采用的分标方式;

②采用的工程承包方式,如“设计-施工-供应”总承包,或“设计-施工”总承包,或分阶段、分专业工程平行承包;

③项目可采用的管理模式。

(2)项目分标策划。即对项目结构分解得到的项目活动进行分类、打包和发包,考虑哪些工作由组织内部完成,哪些工作准备委托出去。

(3)招标和合同策划工作。这里包括两方面的工作:

①招标策划,包括项目招标项目目录,招标时间安排,招标方式,招标程序,招标责任人,招标文件的编制;

②合同策划,包括合同形式的选择、合同条件的选择、合同中的重要内容确定和合同文件的起草。

(4)项目管理模式的确定。即业主所采用的项目管理模式,如设计管理模式、施工管理模式,业主自己派人管理或采用监理制度。

(5)项目管理组织设置。业主委派项目经理(或业主代表)和(或)委托监理单位,并构建项目管理组织体系,绘制项目管理组织图,选配具有相应能力的人员以适应项目的需要。

(6)项目管理工作流程设计。

(7)项目组织职能分解。应将整个项目管理工作在业主自己委派的人员、委托的项目管理单位(如监理单位)和承包商之间进行分配,清楚划分各自的工作范围,分配职责,授予权力,确定协调规范。

(8)组织策划的结果通常由招标文件和合同文件、项目组织结构图、项目管理规范和组织责任矩阵图、项目手册等定义。

9)子系统功能详细策划

(1)确定各子系统的功能目标;

(2)各子系统功能和要素定义(内容、范围、技术标准等);

(3)各子系统功能协调。

10)各子系统实施方案

(1)各子系统实施时间安排;

(2)子系统实施方案的优选和确定;

(3)子系统预算;

(4)各子系统实施组织协调要求。

11)项目运营准备工作计划

(1)运营工作范围目录;

(2)运营工作时间及逻辑安排;

(3)人员招聘和培训计划;

(4)运营软件开发计划;

(5)运营资金计划;

(6)运营规章制度设计;

(7)运营用具、器具、办公用品购置。

12)沿线物业开发计划

这是属于地铁项目建设范围内但不属于地铁运营主业范围的项目,如周边的房地产开发、红线范围内商场和其它服务设施的建设和运营、广告业务等。所有涉及这方面的投资计划、建设计划、运营计划等。

13)市场营销计划

(1)运营收入;

(2)运营成本;

(3)运营税;

(4)运营净收入等。

14)项目总收入计划

15)融资策略

(1)融资渠道分析;

(2)资本结构优化;

(3)拟采用的资本结构;

(4)总融资方案。

16)资金计划

(1)各阶段/年度费用、收入计划;

(2)现金流量计划。

17)融资计划

(1)融资总量计划;

(2)各种资金来源的融资量计划;

(3)融资量时间安排。

18)综合计划文件。作为进一步计划和计划分解的依据。

4 结论

过去建设项目是以工程的建设期为对象,其计划范围狭窄,不符合管理学的计划内容和程序。现代建设项目全寿命期集成化管理需要制定综合的计划。这是保证建设项目全寿命期集成管理实现的基础工作,又是集成管理的内容之一,对于进行大型建设项目的业主特别重要。