项目管理模式的变化及EPC合同的风险与对策

1、前言

从红皮书到银皮书上个世纪八十年代，国际咨询工程师联合会（FIDIC）发布了《土建工程施工合同条件》（Conditions of Contract for Works of Civil Engineering Construction，简称“红皮书”）等关于工程项目实施和管理的一系列出版物。可以说，红皮书是一个集工业发达国家土木工程建筑业上百年的经验，把工程技术、法律、经济和管理科学等有机结合起来的合同条件，它能够比较公平合理地规范合同双方的责任、义务和权力，因而被广泛用于国际招标承包项目。FIDIC还及时针对工程承包市场的发展和变化，对红皮书先后进行过四次修订。FIDIC合同条件为国际项目承包市场的健康发展起到了积极作用，有人甚至将之视为工程承包领域的“圣经”。

然而红皮书也有其缺点，特别是在许多业主看来，红皮书是建立在传统的工程项目建设和管理模式，即“设计-招标-建造”模式（也称为平行发包模式）基础之上的，业主从确定工程项目开始，就要费时费力马不停蹄地选择工程设计人、土建承包商、监理工程师、设备制造商（供应商）等合作方，另外还要设置专门的项目管理机构，对于世界银行等金融机构贷款的项目还要求业主聘请国际专家咨询组，并在合同中规定有解决争议的完整机制。这样，一个项目从立项到完工往往历时很长，项目投资成本高见效慢。对于红皮书中所谓独立的、公正的（impartial）工程师，很多业主也颇有微词，工程师明明是自己花钱请的，却老要帮承包商讲什么公道话。在红皮书合同条件下，承包商大多采用低价中标赢得项目、高额索赔争取经济效益的策略，要冒比较大的风险。工程师机构中有一部分人员会来自业主机构，这使得承包商对工程师的公正性直犯嘀咕。监理工程师也认为裁判的角色不好当，很多项目的工程师到最后实际都只是充当了质量控制员和工程进度监督办的角色。

能不能找到一种管理上简单，投资风险小，见效快的工程项目建设和管理模式呢，很多人在探索。于是，FIDIC在1999年发布了适应市场状况和业主要求的《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》（Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects，简称“银皮书”），满足了业主们对工程项目建设和管理新模式的要求。银皮书不是FIDIC《土建工程施工合同条件》的修改版，而是继承了原有合同条件的优点，进行了重新编写并根据多年来在实践中取得的经验以及专家、学者和相关各方的意见和建议，作出了重大的调整，是包含了项目策划、可行性研究、工程设计、材料和设备采购、施工（建造）、安装、调试等在内的全过程承包方式，承包商“交钥匙”时，提供的是一套配套完整的可以运行的设施。

EPC总承包合同的模式发源于美国，在欧美使用较多，九十年代中叶以来，欧美越来越多地采用工程项目EPC总承包/交钥匙模式，2004年美国有一半以上的工程合同采用该模式，因此，银皮书更适用于市场发达、基础设施好、金融体系完善的国家和地区。一些发展中国家自上世纪八十年代末以来也开始在工程项目建设中采用EPC总承包/交钥匙模式或者其变化模式。例如，中国水利水电建设集团公司在马来西亚承建的巴贡水电站、在巴基斯坦承建的高摩赞水电工程，以及中国水利电力对外公司在巴基斯坦承建的马拉康水电站都是EPC总承包项目，中国东方电气集团公司在越南海防承建的2×300MW火电机组总承包和在巴基斯坦承建的8×12MW竖井灌流式机组水电总承包项目。近年，我国一些电力、公路、石油、冶金行业的工程项目的建设也开始尝试使用EPC总承包模式。

红皮书以实际工程量为基础，采用单价合同方式，对合同双方的责任、义务、权力和风险划分比较周密合理，工程师在工程计量、质量和进度控制，以及变更和争议的处理方面有很大的权力。红皮书适用于传统的工程项目建设和管理模式。EPC合同条件的特点是合同价格固定不变，业主能够比较准确地预知项目的总投资，业主不承担诸如不利的自然条件、物价上涨、工程量变化、设备交货不及时等风险，减少了在工程设计、工程发包招标采购等方面的投入。

在银皮书下，承包商不再为一个项目按标段多次竞标，对项目整体的控制和协调的权力加大，责任也加大，其直接管理的专业业务领域明显拓宽，要求更加严格，在工程地质条件、工程量增加、物价上涨以及融资等方面的风险等等增加，项目管理中没有了工程师，遇合同双方有争执时失去了缓冲带，在一些问题上易造成与业主人员的不和谐甚至情绪对立。一个企业要想成为真正意义上的EPC总承包商，应在工程设计、设备制造（采购）、融资能力、施工管理（资质）中独立地具备两项以上的能力，在当今的我国施工承包界这样的企业并不多见，因此，现在我国一些行业出现了设计院搞工程总承包，施工企业成立（或试图兼并）工程设计院的现象。

红皮书中的工程师是由业主出资聘请的，在承包合同执行过程中工程师的公正性令常常令业主感到有些“恼火”，因此在EPC合同条件中，业主干脆甩开了什么“公正的”工程师，直接委派业主代表对项目实施管理，其职责是根据合同的要求来维护业主的利益，可以名正言顺的站在偏向业主的一边。另一方面，EPC合同中业主对承包商的监管能力减弱，参与力度变小，正如在银皮书前言所说，业主的行为原则是“业主基本不干涉承包商的工作”，业主代表的实权主要是在监控进度和质量上，当发现实际进度比计划进度拖慢了，他有权要求承包商采取补救措施。除拖期赔偿金外，在EPC合同条件中，业主还对最终完成的工程增加了性能罚款的条款。

总之，传统模式与EPC总承包模式的主要区别在于承包内容不同，程度不同，合同双方承担的风险和责任不同。前者要求承包严格“照图施工”，后者要求承包商是“全才”，负责工程设计、采购和施工全过程。EPC总承包的最大特征是总承包商必须对参与项目的各种要素实施全方位的组织、协调和管理，承担起全面完成项目目标的责任。

2、EPC合同中承包商面临的风险与对策

近年来，我国对外施工企业工程总承包业务取得了突破性进展。根据美国《工程新闻纪录》，2004年我国有47家建筑业企业入围全球最大225家国际承包商名单，其中有多家进入了北美、中东、南亚和非洲等地市场。业务总量由1979年的3000万美元的劳务分包发展到2004年工程承包业务额年完成174.7亿美元，已超过日本，跃居世界建筑业国家承包出口服务前5强之列。目前，我国不但在国外承担的项目总合同额大幅度增长，而且不少是EPC总承包项目，最大的已超过10亿美元。在水电、火电、公路、石油、有色金属等行业建成了一批具有可观盈利前景的工程项目。但是，EPC总承包商必须清晰地认识到，当今的国际工程承包市场主要受业主的控制，在承建总承包项目时应注意以下风险，并及时采取相应的对策。

2.1 谨慎参与 EPC 项目竞标EPC总承包项目涉及面广，业主都要求固定合同总价和工期，承包商如果没有足够的综合实力，即使中了标得到了合同，也可能很难完成项目的建设，最终可能蒙受很大的经济和政治损失甚至面临难以收拾的局面。承包商在决定是否参与竞标前，必须仔细研究项目的特点和业主的要求，识别和评估项目存在的风险，从自身实力出发做出理智的判断。承包商还要考虑竞争对手的实力，分析中标的可能性。决定参加竟标后，应该根据风险评估的结果，在报价中加入适当的风险费用。

2.2 认真选择合作单位EPC项目不仅要求承包商提供高额融资，而且专业技术复杂、管理难度大，因此总承包商在选择设计者、分包商、制造（供应）厂家时，应综合考虑合作单位是否有类似工程的经验和业绩，参与项目管理人员的水平，资源组织和投入的能力以及合作精神和报价等因素。如果选择的合作单位、分包商不能很好地完成相关任务，总承包商将最终承受最大的损失。

2.3 落实项目组织机构和人员EPC总承包项目的管理体系相对复杂，组织机构层次多，应在项目经理负责制的基础上，通过签订严密的合作协议、分包合同制定统一的各项工地管理制度，按照分工合作、同步协调的原则，明确各部门和各个岗位的职责。应针对现有人才结构普遍难以适应项目管理需要的特点，以专业知识为基础，在工程施工和项目管理的实践中使用、发现和培养项目管理人才。提倡在工作中将复杂的问题通过分解使之简单化，将烦琐的事情程序化、表格化，将容易疏忽的方面制度化，从而不断提高项目执行机构的工作效率，同时留下宝贵的文件记录和经验。