项目管理技术在安装工程的应用

预制构件精益安装工程项目涉及施工工序多、安装精度高，在多工种交叉作业、工期短、施工场地受限等诸多不利条件下，结合项目实际情况，对组织管理、技术管理、质量安全管理等方面进行改进，保证了项目顺利完成，使项目按期、合格交付验收使用。

1引言

随着现代企业的持续快速发展，建设项目的规模不断变大，为提高投资效益，项目的建设周期一般均有压缩，项目的复杂性、技术难度、管理难度相应增加，所需要的管理也愈加专业化。因此，认识项目的复杂性并科学地制定管理方法、科学地组织施工是目前项目施工管理人员面临的重要课题[1]。对已完成的工程项目的管理经验进行总结归纳研究，有助于不断完善项目管理模式。结合实际工程，在充分分析项目复杂性的前提下，主要从项目组织管理、技术管理、质量安全管理等方面进行改进，并取得了精益安装项目施工按期交付、质量合格及安全零事故的良好施工管理效果。

2工程概况

中核陕西铀浓缩有限公司的405X项目是该企业投资建设的重点工程，项目承担了该工程主要建筑厂房内的精密设备装架安装，内容包括：钢筋混凝土预制件（含杯基、风沟及盖板、框架、槽梁、方梁）预制与运输、预制构件（含混凝土构件及钢支臂、平板）安装等内容。构件运输总量约3500t，构件安装总量21796件，浇筑混凝土约900m3，焊缝总长度约19000m。项目安装工期仅10个月，安装工程量大、安装精度要求高，制作精度超过《混凝土结构工程施工质量验收规范》（GB50204—2012）的要求，安装精度为国外同行业标准，组织过程复杂，涉及工序130余项，专业工种14个。安装场地54m×151m，安装高度从标高-1.05m～+6.55m，最大吊装构件3.7t，在垂直高度内涉及53项安装工作。构件场外运输距离2.5km，施工现场仅设有一个出入口。

3项目难点分析

与一般构件安装项目相比，本工程有以下难点：1）工期短，安装工作密集，多工种交替施工，不确定因素多，信息交互频繁，动态变化频繁，现场协调难度大；2）高空作业多，大型吊装作业多，人员施工与吊装施工交织作业，施工过程的风险性和安全管理的复杂性加大；3）作业场地狭小及吊装设备使用的限制，构件的一次运输、存放量不大，且周期较长。预制件数量多，其预制、运输、进场、存放管理、编号排序、吊装顺序、安装就位等需精心策划、周密安排；4）构件加工质量及安装质量控制要求高，制作、安装精度超过国内现行规范要求和一般设计要求，需制定专项施工工艺、标准、做法，并在资料等方面做好充分准备。5）构件安装层次多，测量、安装交替进行，每一个不合格项都会影响下道工序，造成工期的延误。需重点加强事前和过程的质量控制，保证各工序的一次检验通过率。

4项目管理技术应用

4.1细化管理分工，加强组织管理

目标决定组织，组织是目标能否实现的决定因素。单一的组织结构不适应复杂工程项目的运行。根据本项目特点，选择合适的项目管理、技术、质量、安全、预算、物项等人员及专业施工队伍形成项目管理组织结构，建立细化管理的“三级组织管理”流程（见图1）。“三级组织管理”分别由项目经理、管理执行层、管理协调层组成，项目经理及管理执行层是一般项目组织中的通用单元，而管理协调层专为加强对施工队的细化管理而设，由专业项目组、现场协调专员组成，项目组内设专业技术员、质量员、安全员，负责施工阶段的质量管理、安全监督工作。为加强项目施工的细化管理，在管理执行层完成了大量前期工作的前提下，将项目实施阶段的工作中心下移至项目组，基于项目目标与各项目组下达了目标责任书并实行月度考核制度。

4.2技术管理

4.2.1制定精益安装标准要达到精益安装的要求，必须以质量标准做保障，为施工过程管理提供依据。通过消化吸收设计施工图纸、对照我国《混凝土结构工程施工质量验收规范》（GB50204—2012）、《钢结构工程施工质量验收规范》（GB50205—2012）的相关规范要求，深化设计，提高材料采购及进场验收标准，制定本项目的安装工艺标准及质量验收标准。通过以上技术措施，有效提高构件精益安装质量保障。4.2.2强化技术交底策划施工技术贯穿施工的全过程，要做好事前控制和过程控制，保证施工的“质量、安全、工期、成本”目标，首先要做好施工技术交底这项基础工作。安装工程各专业技术人员及施工人员，从总体到局部、从开工到竣工，技术准备不充分、不细致，缺少过程中任一环节的精益求精，安装施工的目标就难以实现。

进行技术交底工作的筹划，确保技术交底工作全面、细致，保证工程顺利施工[2]，本项目的技术交底流程见图2。从施工工艺、标准、做法、资料等方面充分准备，针对每项安装工作的工作内容、操作细节、关键控制点、质量要求等施工方案内容，对现场施工人员、项目组的安全和质量人员进行施工前的技术交底工作，使其准确掌握施工流程、工艺、质量标准和安全作业事项。技术交底满足有针对性、可操作性，并在过程中对交底存在的问题进行总结，改善后期的施工技术交底工作。虽然本项目比以往安装项目的难度大，技术要求高，实践证明，有了充分的技术准备和心理准备，施工相对顺利，验收均一次交验合格。

4.3进度管理

4.3.1进度分级管理对项目逐级分解，在二级网络进度计划的目标下，编制三级网路进度计划，进度管理流程如图3。为了确保总进度计划的实现，要对项目进度计划逐级细化分解，将项目目标的实现分解为各细小的分项目标的实现。关键线路工作完成情况决定项目总体进度计划的提前或滞后，需重点控制。在执行过程中，有时非关键工作会成为关键工作，因此需在工作中做相应的调整，一旦有成为关键工作的可能，及时提出预警并采取应对措施，确保进度按期执行。4.3.2进度考核周计划是项目进度计划管理的基本单元，周计划的完成情况体现项目的进展情况及赶工效果。根据项目完成情况进行进度考核，由每项任务的月度目标考核系数及任务权重，确定双周考核指标，分别对应管理执行层、管理协调层、施工队。

4.4质量与安全管理

4.4.1质量管理重点1）执行PDCA循环。PDCA是建立质量体系和质量管理的基本方法，看似简单，但是CA（检查、处置）环节常常执行不到位。本项目的重点是在事前和事中的检查和处置，完善施工的部署和预控工作，使全过程管理、全员参与有效施行。2）重点质量控制。施工技术方案及施工工艺的执行、人员的培训、进场验收及现场定位测量控制是混凝土、钢构件精益安装的控制要点。现场围绕以上质量管理的关键，做好过程控制，严格检查施工方案、技术交底、工艺标准的执行情况、质量标准的履行情况、人员培训情况，同时采取有效保护措施加强成品保护，保证安装质量符合设计要求。

5信息管理

对信息进行收集、整合，在项目施工过程中，使信息交互效率得到提升，从而促进项目推进，体现在项目信息平台的搭建和项目信息的公布。项目组织内部各项有关施工进度、质量安全、人员配置、设备材料使用等信息均在内网公布，配合施工日报、周报、月报更新，检查及整改通报、工作联系单、工程例会等项目组织内部及外部信息交换形式，保证了信息查阅和传递的通畅，促进各组织单元间的沟通，施工中的突发问题也能快速解决，现场施工顺利进行。

6结语

本项目动态地、针对性地建立了符合项目特点的管理模式，通过组织构建、技术管理改进，满足项目对组织的需要，再以项目组织为核心，实现项目管理的细化改进，使项目精益安装目标得以实现。对于类同的覆盖专业多、工作密集、安装精度高的复杂安装施工项目，可以提供一些经验供参考。

以上是鲁班乐标整理的内容，更多关于“项目管理技术在安装工程的应用”等建筑方面的知识，可以登陆鲁班乐标鲁班乐标进行查询。