世界顶级承包商的发展模式和启示

国际工程承包市场可谓波云诡谲，我国大型承包商发展迅速，然与世界顶级承包商依然有差距。解码世界顶级承包商的成功秘诀，寻中国建筑企业借鉴之道。筛选世界顶级承包商2008年全球金融危机以来，全球经济依然低迷，甚至有着二次探底的可能。全球资金流动趋紧，金融机构普遍惜贷，工程投融资困难的情况仍将持续；欧美国家债务危机下，当地建筑业务萎缩；新兴经济体增速也大幅放缓；中东、北非地区动荡可能继续存在并有蔓延趋势，安全隐患让人忘而却步。全球建筑业面临着近些年最大挑战，能历经挑战笑傲全球承包市场的承包商才能称之世界顶级承包商。企业普遍追求规模，言必称做大做强，但经常陷入大而不强、外强中干或盲目规模扩张而一败涂地的境地。鲁班咨询认为，能真正称得上世界顶级承包商除了产值规模大之外，还必须具备较好的盈利能力、国际化程度高并能抵御经济周期对企业经营业绩的波动影响，及在资本市场上获得广泛认可，能为股东创造良好价值的公司。基于对世界顶级承包商的界定，我们选取了ENR（《工程新闻与纪录》）全球承包商225强前50家作为候选企业，核算50家企业10年产值复合增长率、近两年净利润率及市值与产值的比率，综合评估三项指标，最终获得10家世界顶级承包商：分别为印度拿丁（Larsen & Tubor）集团、西班牙ACS集团、意大利塞班（Saipem）集团、法国德希尼布（Technip）、法国万喜集团（Vinci）、瑞典斯堪雅（Skanska）、韩国现代和GS集团、美国KBR集团和福陆（Fluor）公司。2011年，十大工程承包商全球营业额均在500亿人民币以上，规模最大的为法国万喜，为3100亿元；净利润率最高为印度拿丁集团，达到9%，堪称最能赚钱的工程承包公司，其次为意大利塞班，专注于石油化工工程承包让其拥有了更高的利润率水平；净利润率略低的为美国福陆公司，但在美国经济如此不振的条件下，营业收入增长了12%，净利润增长了58%，无愧于老牌并驰骋欧美高端工程建筑领域的大佬，而ACS因为2011年并购全球第8大承包商豪赫蒂夫（Hochtief）支付较大成本，净利率有所下滑。数据来源：整理自Bloomberg财经数据.工程承包商的国际化程度，一定程度上体现企业的国际知名度和承接多样化、高技术含量和高复杂度工程的能力。从十家顶级承包商数据分析，国际化程度较高的依然为欧美企业，美国的KBR、瑞典斯堪雅国际化水平高达75%以上，意大利的塞班和法国的德希尼布国际化产值贡献率甚至高达95%以上。印度拿丁集团的国际化程度则略微偏低，仅有13%，主要是因为印度作为发展中国家，国内有着大量的基建需求，作为印度私有工程承包商老大，拿丁集团的专注主业、重视人才和企业成本管控的战略战术尤值得中国企业学习。数据来源：ENR.众所周知，建筑工程行业与宏观经济环境高度相关，特别是在经济低迷期能继续保持企业的高速成长将彰显企业雄厚的实力。2008年的世界金融危机，让ENR225众多国际承包商业绩大受影响。鉴于数据可获得性，我们计算了候选企业的十年复合增长率，其中西班牙ACS以十年高速发展荣居榜首。数据来源：ENR，鉴于数据获得性，印度拿丁、韩国GS为6年复合增长率、意大利塞班为5年复合增长率.作为世界级工程承包商，其在资本市场上的表现成为继产值水平、盈利能力指标之后衡量公司市场规模、融资能力、经营风险及为股东创造价值的参照系数。市值与产值比，可以简单理解为企业每获得1元营业收入，能从资本市场获得市值认可。印度拿丁2011年市值产值比率表现最好，达到1.6，意大利塞班和法国德希尼布这一比值也超过1。而同比下，中国建筑、中国中铁、中国水电等央企巨头的市值仅为产值的20%或30%左右，可见中国央企巨头的融资及创造股东价值的能力还有待大幅提升。数据来源：产值数据来源于Bloomberg，市值以2012年3月13日收盘时市值计算.顶级承包商的成长轨迹根据墨尔本大学与清华大学的合作研究，国际顶尖承包商的成长基本都是国内业务先达到一定规模，经营模式成熟之后逐步走向国际。随着市场的需求多元化，公司的业务规模也越来越多元化。下图显示了大部分顶尖的国际承包商的发展轨迹。图片来源：《顶级国际承包商的业务特征和发展模式》十大顶尖承包商也呈现相似的发展路径。成立初期，专注于专业化发展，打造差异化竞争优势。美国福陆公司发家于油气工程，最初在新兴的石油工业领域以其富有创新意识的模式和精湛的工程建筑技术赢得声誉；美国另一家公司KBR最初仅从事铁路建设；法国德希尼布则是专业化发展的典型代表，公司由法国石化协会所建，以发展法国本土及海外的炼油和石化工厂项目，2010年ENR数据显示，该公司所有项目均来至于工业/石化；万喜集团则主要从事房屋承建。快速成长期，专注于国内发展，以提升企业知名度和市场份额，并逐步呈现产品多元化趋势。随着福陆公司声名鹊起，进入了20年的快速发展期，以其成熟的石油精炼施工技术承接了美国各大洲大量高技术含量、高复杂度的项目，这一时期让福陆收获的不仅仅是项目技术和市场份额，公司的品牌知名度开始享誉海内外；法国德希尼布与福陆在成长期发展策略相当；万喜集团则由最初的房屋承建逐步向工业、电力等领域扩张；KBR与美军合作，并设立子公司开始进入石化领域。海内外扩张期，通过上市融资，以提升资本运作能力，并开始走向海外。韩国现代早于1965年登陆泰国市场后，便开始全球扩张步伐并在1984年被《财富》评为全球十大承包商；万喜集团通过并购重组，获得施工技术得以进军德国市场；KBR进驻加拿大、泰国等多国家多领域；德希尼布抢占炼油、化工市场，并购CLE，进一步扩大市场份额；韩国GS通过与Lucky海外建筑公司合并，成功上市后开始向阿拉伯、美国等海外扩张；福陆成功上市，并逐步开展沿海钻孔等多元化业务，并将传统的石化精炼业务向韩国、澳洲等地扩张。全球化战略推进阶段，兼并或并购是比较常见的策略，通过纵向或横向并购，实现产业链的延伸。福陆通过收购建筑设计领域的领头羊Daniel公司，实现了设计与施工环节的协同；万喜集团收购Norwest、CBG等公司，并开始涉足特许经营；德西尼布公司收购了专门做磷酸盐和农业化学产品的Speichim公司，业务领域扩大到不同类型工厂的建设项。战略重组阶段，建筑业的利润率低，并随着全球化和多元化进程，各公司经营层面均出现不同的问题，重组主营业务，调整项目经营方式成为共同选择。印度拿丁在CEO奈克上任后的第一件事情，剥离非核心业务；福陆•丹尼尔公司总揽公司业务领域的所有建筑施工和工程项目承包管理。这就使得整个集团内部具有较强的业务关联性，以工程建筑施工和项目管理作为基础业务，并以此为辐射中心向其他领域渗透发展；ACS集团的发展历史更是一部以主营业务为核心的并购史，成就了ACS模式的并购神话。成功秘诀建筑企业的快速成长和扩张过程中，对资金、上下游产业链的延伸、产品多元化、及海外扩张中东道国可能出现的水土不服等现象，都对建筑企业的发展模式提出了更高的要求。沿着世界顶级承包商的发展轨迹，可以发现承包商发展的几种模式。战略联盟。所谓战略联盟，是指独立的组织之间为实现各自的战略目的达成的一种长期或短期的合作关系。通过战略联盟，短期内实现资源与技术的优势互补，提升企业竞争力；可获得规模经济的同时分散经营风险和成本；以较低的成本和风险进入新市场。福陆公司在其大举进军海外之时，选择了知名建筑设计公司丹尼尔（Daniel），各自出资50％组成合资企业，在墨西哥、中北美洲和加勒比海地区从事工业加工、采购和建筑业务。该合资公司很好地实现了建筑设计与施工的协同效应。同时，福陆为提升承建化工项目的竞争力，与英国知名化工集团ICI开展联合开发氯－碱工业技术。