房地产开发企业工程信息化系统的开发与应用

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近年来,随着企业跨区域的多项目同时开发,工程管理上暴露了多个瓶颈问题,例如深圳天安数码城集团公司与项目公司之间职责不明确,职能部门对接渠道不顺畅;集团公司本部的支持和管理职能不能有效发挥,难以对项目公司和项目部实施有效考核;项目公司的计划、方案、指令等的执行结果常有偏差;资金和人力资源供应不均衡;企业运行效率低、对市场变化反映迟钝等。经过对上述问题的认真反思和研究,集团公司决定采取以信息化提升企业工程管理水平的策略,于2005年起与软件公司合作,组织开发一套适合集团发展模式的跨区域、多项目、多参建单位参与的工程信息化管理系统。该系统经过四年多的应用,取得了良好的效果。1 系统开发准备2005年,国内绝大多数房地产开发企业还使用功能单一的专业应用软件(如办公软件、图形图像软件、预结算软件、进度计划、招投标软件等),不少软件研发企业也开发了工程项目管理系统,但应用效果却不理想。集团公司组织了对10余家深圳知名房地产开发企业的调研,发现没有一家企业能较好地应用工程管理系统,根本无法找到成功的案例进行借鉴。另外,本来工作职能和工作范围差距不大的房地产开发企业,其工程管理模式、工作流程、管理精细化程度却有很大区别。2 系统开发和应用2005年4月1日,工程管理信息化系统正式立项开发,各项相关工作全面展开。为防范风险,决定采取分阶段开发方案,先从单个工程项目入手,应用比较成熟后再推广到多区域、多项目;先在企业内部应用,再推广到关联企业应用。2.1 单项目系统实施小组首先选择了天安高尔夫珑园工程作为单项目系统的开发和应用对象。该项目总建筑面积15万m2,包括3栋超高层住宅(37~42层)、5栋高层住宅(32层)、1栋幼儿园,总投资10亿元,其中工程投资5.5亿元。本阶段系统的研发和应用是否成功,决定着后续阶段和整个开发计划的成败。为了有效控制风险,项目实施小组和软件公司本着有所为有所不为的原则,以业务流程为基础,严格限定系统规模和功能,避免不实用的功能扩大化。本阶段,系统主要实现以下目标:①提高项目信息的统一性和权威性。②提高文件处理效率 通过电子信息流在员工之间、部门之间的传输,文件的报批、审批、分发等均在网上进行,减少人工传递文件,提高工作效率和准确率。③加强项目信息资源共享 与项目有关的绝大部分信息,如报建、图纸与工程变更、工程付款、会议纪要、工程验收、工作程序和制度等,均存于系统中供查询、下载、打印(涉密文件可设置人员的查询权限)。④促进工程文件和工程表格格式规范化 与项目有关的公司内部文件和表格,一律采用统一格式输出。⑤保留信息沟通记录 员工之间互相通知、提示,均采用网上留言办法,信息发送、接收和回复等有永久性记录,便于明确工作责任。2005年12月,天安高尔夫珑园工程管理系统(单项目版)正式上线,系统实现了项目综合信息管理、招投标管理、合同管理、图纸与工程变更管理、施工管理、工程付款管理、造价管理、成本控制、文档管理等9个主要模块的功能。2.2 多项目系统通过开发的单项目系统应用实践和总结,2006年5月正式启动本阶段工作。由于在单项目系统开发过程中进行系统结构设计时,对多项目结构已统一考虑,加上集团公司和各区域公司的计算机硬件基础良好,基于B/S的系统结构在远程通信速度有保障,本阶段的开发过程顺利很多,工作压力也较前一阶段大大减轻,主要工作是对用户需求的变化进行处理;通过到区域公司调研,对区域公司LOGO、报表模板、工作流程等特殊性要求进行处理等。图2是多项目系统的一个工作界面。本阶段还强化了成本控制等数据分析和处理功能。以企业成本统计为例,整个企业的工程成本,从工程项目所包括的合同开始,通过以下方式逐级汇总:合同价及其变更费用→二级子项成本→一级子项成本→单项目成本→区域公司工程成本→企业工程成本。通过合同约定的方式,明确工程变更发生7d审定变更费用的做法,保证可以查询到7d前的工程成本信息。工程款支付等信息可类似进行查询。系统应用时还遇到一些比较复杂的问题,例如,一份工程变更文件,有时不光涉及一个项目中一个或多个施工合同,可能涉及多个区域的多个工程项目,这就需要对工程变更审定的费用进行分拆处理。集团公司的各个项目公司因所在地域不同,当地政府管理要求有一定区别,也对系统提出了不同要求。上述问题有的是在系统开发时考虑到了,一次性予以解决;有的是在系统运行阶段发现的,通过系统升级进行解决。2.3 参建单位联合应用阶段多项目管理系统上线应用半年后,系统又进行了一次较大规模的升级,根据集团公司本部和项目公司的需求变化,对系统功能进行调整,同时增加了向参建单位(承包单位、材料设备供应单位、监理单位、设计单位等)开放部分功能,如会议纪要、图纸和工程变更、工程照片等文档的上传、下载等。特别值得一提的是,进度款申报和审批(承包单位申报→监理单位核准→建设单位审批)实现了三方网上办公。具体操作步骤如下。1)先由建设单位牵头,组织承包单位、监理单位根据合同文件、施工计划等将工程量清单项目合并成形成分项任务,合并原则是便于承包、监理和建设单位按任务的形象进度申报、审批。房屋建筑工程总承包合同工程量清单项目一般在300~500项,合并后的分项任务一般在30项左右,任务字段可在系统中按合同进行自定义。2)按合同约定进行进度款申报时,承包单位将每一项分项任务实际完成百分比录入系统,系统自动计算该任务当月完成、累计完成的工程量和工程款,全部分项任务当月完成量合计值即为该合同的当月申报的应付进度款基数。录入完成后,通过系统消息通知监理单位进行审核。3)监理单位对承包单位申报量进行审核,核算每一项分项任务完成百分比并将核算值录入系统,全部分项任务当月完成量核算值合计即为该合同当月核算的应付进度款基数。审核完成后,通过系统消息将审核结果反馈给承包单位,同时通知建设单位进行审批。4)建设单位审批办法同监理单位。审批完成后在系统中用消息将结果反馈给监理单位,并通知承包单位办理财务付款手续。通过这种方式,原来要进行8~10d的工作,缩短到0.5d左右即可完成,并且准确性更高,大大减轻了工作负担,受到各参建单位的好评。图3所示工程进度款网上申报、审批流程。3 系统应用效果本系统在房地产开发企业自身的需求基础上进行开发,因思路清晰、定位准确,并采取分阶段逐步开发、分阶段投入使用和不断升级的策略,取得了良好的应用效果。1)企业员工在信息化管理的思想意识方面取得彻底转变。由于信息化系统的应用给工作带来了实在的方便,提高了效率、增加了工作透明度、减少了失误,员工从当初被动使用到主动使用,再到后来积极提出改进建议,使系统更符合使用要求、功能更加完善、界面更符合操作习惯。集团公司领导以此为契机,鼓励员工进一步学习计算机专业知识,工具软件的应用能力得到大幅度提高。2)企业管理流程得到了梳理、优化和固化。集团公司、项目公司、项目部的各类横向、纵向业务流程,经过改造梳理→试运作→优化完善→固化的方式稳定下来,并与信息化系统有效对接,工程管理水平有了明显提高。3)工程文档管理基本实现无纸化。系统中保存的文档主要有三类:①外来文档,包括政府报建文件、设计图纸与工程变更、施工技术文件、监理工作文件等,主要采用电子文档上传(保留原程序格式或扫描成TIF图片格式)。②企业内部文档,采用工具软件编制或形成(如Offices办公软件、AutoCAD、工程照片等),主要采用电子文档上传(保留原程序格式)。③系统中通过界面字段录入,以报表格式输出形成的文档。除了档案管理人员为防范法律风险需要保存必要的原件外,取消上述文档以纸质形式在企业运转,一律代之以电子文档。系统数据量是衡量系统使用效果的重要指标之一,以天安高尔夫珑园项目为例,该项目2005年10月施工阶段开始,系统于当年12月上线使用,到2008年12月工程竣工止,系统已收录合同321份,各类工程变更2230份,会议纪要210份,合计各类文件超过8000份。

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