管理层如何为员工的安全负责

管理层如何为员工的安全负责具体内容是什么，下面鲁班乐标为大家解答。

有感领导、全员参与是杜邦安全管理的核心理念，在任何一个项目或工作上，领导永远是其成功与否的关键因素。作为公司快速发展的中坚力量，如何践行安全理念，保护属地内生产运营安全有序，是每一个管理干部需认真面对的常态化课题。安全职责作为管理干部职责分工中的重要组成部分，一言一行都将展示安全承诺，一举一动都能反映安全态度，作为领队的将军如何做到对员工安全负责呢？

为何是你的四点缘由

为什么是管理层负责？员工为员工的安全负责不行吗？从杜邦的评价来看，我们的安全管理水平仍处于严格监督管理的初级阶段，与员工为自己和他人安全负责的自主管理和团队合作阶段还有长远的距离。管理层本身具备与安全管理相关的管理权，只有管理层完成严格管理阶段的过度，才有可能实现自主管理和团队合作管理。

★ 工艺设备选择，实现本质安全

实现本质安全的两个最重要的环节是：工艺的选择和设备的确定。工艺选择是一个新建项目的首要环节，是选择水煤浆还是固定床？这需要管理层来做判断和决定。如果工艺本身就是安全系数较低的，那么将会后患无穷、整改调整不断，这种后患也是国家目前要求取缔的；在设备确定中，比如选择的压力容器，其本身就是没有资质的单位去设计制造的，或者说选择设备该具备的功能不具备——安全附件缺失。从工艺、设备等本质安全条件的准备上，只有管理层能够负责，只有管理层才能够实现本质安全的条件，并且这其中涉及的任何一个环节如果出现问题，就会造成危及企业生存的重大事故。同时利用资源提供合格的防护器具、配备安全的作业工具等来确保本质安全。

★ 组织有序，实现作业安全

员工与员工之间是一种松散的关系，只是一种简单的人力结合，并没有形成资源优势。安全是一个系统性的工程，不管是平时的检修还是开停车的系统性协作，这都必须由管理层进行有效的组织。一个中修涉及的维修点遍布整个厂区，涉及的人员上千，更有大量的承包商和其他分厂协助人员。人员多、交叉作业，如果没有有序的组织，安全是无法保证的，很容易将四不伤害演变为四伤害。组织问题是管理层的问题，这里的管理层是一个广义的概念，看工作的大小或涉及部门的多少，班组内的作业管理层就是班组长，需要车间协调配合完成的作业管理层就是车间主任，需要分厂、公司的就是分厂厂长或是生产副总，所以每个层级都是管理层，每个层级都要具备组织能力。

★ 信息共享，杜绝内外隐患

在做具体工作的过程中，管理层与员工的信息是不对等的。管理层从大到公司的宏观环境到小到作业面的具体情况了解的都比较充分，而员工很容易将自己的焦点关注到具体工作中去。举例来讲：为什么登高时架板需要固定？不固定就一定会出事故吗？不一定。但是为什么还要固定？如果大家都十分关注的话可能不会出现问题，但是员工去作业的时候，很容易关注到手上的具体工作中去，也就很容易忘记脚下不安全的架板。员工去关注到某项工作的时候，则其他会引起安全事故的因素，以及外部的环境对作业点造成影响的信息（比如其他工段发生了漏氨，而该工段却不知情），就无法顾及，这就需要管理层必须系统性的去考虑问题，将自己的信息共享，杜绝内外部隐患，最终实现安全作业。

★ 法律要求，做到合法合规

必须为员工的安全负责是法律要求企业管理层必须履行的责任，人命关天，发展决不能以牺牲人的生命为代价，这必须作为一条不可逾越的红线这是中共中央总书记、国家主席习近平对安全工作提出的最高指示。从《宪法》的最高纲领要求到《安全生产法》的1/3 123下一页尾页安全生产工作应当以人为本，坚持安全发展的原则要求，再到职业病防治法》《劳动法》的具体内容，都要求管理层做到对员工的安全负责。例如内蒙古某一化肥厂发生的死亡三人的安全事故，国家暂扣半年企业安全生产许可证，强制停产，撤职并罚款两位副总，对总经理罚款23.49万元，在一系列严重的处罚下，一个在困境中的企业被一根安全稻草压死。所以管理层为员工的安全负责不仅是对国家法律的遵守，也是促使企业健康发展的基础。

自身应具备的四硬条件

既然是管理层要对员工的安全负责，那其本身应该具备什么样的素质呢？我们知道一个好将军，首先是自己要以高标准行事，大多事故的根源都在于管理者本身就不具备所要求的技能和管理艺术。作为管理干部，本身是否具备辨识风险的洞察力？是否具备隐患整改科学的思路和方法？是否具备应急处置的能力和降低风险的技能？是否有安全管理的艺术和个人身体力行的魅力，等等。这些具体的要求就需要管理层做到自身硬。

★ 底气要过硬

打铁还需自身硬是新安全文化理念和新安全管理体系对管理干部提出的基本要求，更是安全管理提升的核心力量。一是底气要过硬。各级管理干部必须底气十足。底气源于自信，要对安全管理提升所达到的标准自信，对全面建成完善的安全管理体系自信。随着项目的深入推进和各项要素的全面展开，在过程中总会遇到这样或那样的困难。办法总比困难多，只有底气十足方能充满自信，才会为自己的团队制定更加科学周密的提升计划，才能带领团队跟随项目推进共同成长；只有底气十足充满自信，在复杂问题面前才能临危不惧、敢于承担，展现管理干部应有的担当和敢打硬仗的品格。

★ 态度要过硬

二是态度要过硬。领导干部对待安全工作的态度如何，对团队的引领具有重要影响，坚决的安全态度是助推安全管理改善的中流砥柱。这就要求：一方面树立零容忍的态度，对违章及时纠正，对隐患立即整改，另一方面从内心深处重视安全管理，将之视为自己的本质工作。当前少数干部安全态度并不端正：有的不愿意深入一线，与员工共同努力提升现场作业安全标准，将之视为额外附加的工作；有的不作为，没有将自己学到的培训知识进行再次培训，只是将作业进行简单的布置，对作业完成的标准不管不问；有的工作消极应付，做表面文章，为了完成作业而作业，没有从内心深处去接受。管理层要端正安全是分内工作的态度，坚持深入、踏实的推进安全改善，践行求真务实。

★ 本领要过硬

三是本领要过硬。违章指挥所造成的安全事故往往是最残酷的，也是危害最大的。比如天津港8-12爆炸中，在救援现场失去的消防官兵，也是一起管理者不具备相应技能违章指挥救援而造成伤亡人员扩大的事故。管理干部能否担当起安全管理全面提升这一重担的关键在是否具备过硬的本领。就目前安全管理提升的迫切需求来看，安全改革已经进入深水区，新情况、新问题层出不穷，机遇与挑战并存。面对压力与挑战，有时会出现本领恐慌、能力不足的问题。提高能力的关键是学习与实践，各级管理干部只有不断强化学习，积极参与实践，边学习边实践，坚持学习、实践、思考循环往复，才能铸就过硬的本领。只有成为安全的模范，才能带领团队做好安全的改善。最终实现从管理层驱动转变为员工驱动，从个人行为转变为团队合作，从断断续续的方法转变为系统的方法，从故障探测转变为实况调查，从事后反应转变到事前反应，从快速解决到持续改进。

★ 沟通本领要过硬

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，这在管理层与员工之间的作用更为重要。有效的沟通可以让员工更清楚了解管理层的态度和具体的工作步骤、方法，使其作业更能符合公司的标准和要求，同时管理层也能及时的得到充分的反馈，使其能够及时把握员工的思想动态，以便于进行及时纠正或强化。沟通本领的过硬可以提高工作效率、化解管理矛盾，可以从员工的表象问题了解到实质的管理缺失，以便进行管理的迅速补位。任何决策都需要一个有效的沟通才能实行，高超的沟通技巧便于管理层与员工之间达成共识，使执行者准确无误的按照决策执行，避免因为对决策的曲解而造成的执行失误。

需要尽责的四个维护

管理层为员工的安全负责一方面需要发挥岗位职能优势，将管理资源向安全管理倾斜， 另一方面自身要具备相应的安全意识和安全能力。在此基础上，管理层如何实现为员工的安全负责？这就要求管理层发挥管理职能，通过各种手段提升员工的安全意识和安全技能，使其主动参与到安全管理的改善中来，督促其成长、监督其落实、帮助其成功。

★ 身先士卒

有感领导是杜邦安全文化体系的核心驱动力，其本质就是要求管理层要身先士卒、做出表率。通过现场巡检进行风险辨识、这样做的目的是一方面领导通过自己言行示范，给予安全工作的人力、物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视。其次管理层要扎根于现场，积极的去发现和整改隐患，而不是得过且过的妥协。要身先士卒，对整改和应急的措施要亲自验证，在尝试中发现措施的适用性和科学性，确保其从以人为本的原则进行整改，而不是应付检查式的敷衍，从而引导员工持续改善。

★ 建章立制

一个团队要想有持续的自我更新、自我完善能力，需要一个健全的制度和自我促进的机制。安全管理作为一项根植于基础管理的管理模块，需要员工基础技能的持续改善。持续是需要有自我运作的动力，一方面需要管理干部在团队内部建立完善的安全制度，适合实际、激发潜能，另一方面是要有一个可以循环改进的机制。比如从对发现隐患的奖励上转移到对隐患提出合理化整改措施上，通过制度的监督和机制的完善，在团队内部形成自我促进、自我提升的团队互助、监督管理新氛围。2/3 首页上一页123下一页尾页

★ 言传身教

安全管理不能就安全说安全，技能的提升才是安全作业的基本保障。每一名员工的安全意愿都是非常强烈的，谁都希望安全，但是安全意识和安全技能未必强。那么意识的培养、技能的培训就需要管理层对人的不安全行为进行培训和教育。培训员工除了考虑岗位安全的需要，也应考虑员工自身特点，因势利导，把岗位需要和员工需求结合起来。从专业的岗位技能入手提高岗位操作安全，避免错误操作带来的工艺波动和设备损坏，以安全要求为辅，强化作业现场安全执行标准，提升作业安全意识。培训不仅仅可以促使员工知识的更新，同时也是传、帮、带企业文化的孕育与灌输，通过进一步提高员工已有知识和安全技能，最终达到员工对于安全的愿望。

★ 共同工作

一项新理念推进而带来整个系统性思维方式和技能的提升，这对于大多数人来说都是一项新的挑战，更是一种自我提升的蜕变，所以这就要求管理层要同员工一起工作。对待每一项作业管理层都要对其难度进行事先分析，对员工技能进行评估，做到知人善用，将合适的人放到合适的岗位上去。在作业过程前给予方法和工具，在作业中对出现的问题进行及时的指导和修正，帮组员工成功。这样从无到有，从有到完善、从完善到卓越的事情在推进中我们总要遇到，这就要求管理干部要能够与员工一同工作，帮助其成长。

为员工的安全负责是安全管理提升给予管理层的一个常态化的课题，这需要管理层从自身做起，一方面从资源配置上实现物方面的本质安全，另一方面从对员工的安全意识和安全技能的提升上实现人的行为安全，形成自上而下、齐抓共管的安全氛围，最终实现管理上对安全重视的落地，助推安全管理持续改善。