联合采购模式浅议

随着市场竞争的加剧，各种行业产品毛利率呈不断下降的趋势，从采购环节入手，增加企业盈利能力，是降低采购成本、增强企业竞争力的重要手段。企业为了降低采购成本，改变了传统的采购模式，采用了比价采购、招标采购、定点采购及参股、控股上游供应商等方法，取得了一定的效果。但与单兵作战不同，不少企业降低采购成本的方法是结成采购联盟，进行联合采购。如IBM、Panasonic、韩国LG电子公司以及加拿大北方电信等8大电子通信联手推出电子商务采购网站，向全球电子零件的买卖商开放网上B to B交易，参与策略联盟的8家公司年采购额就在1600亿美元左右，节约率在10％到20％。福特、通用、克莱斯勒联合组建了COVISINT电子采购平台，每年的采购金额达2500亿美元，每年的节约额在百亿以上。在国内，在第5届中国连锁大会上，来自全国不同省份的6家中小超市成立了全国首家跨省区的超市采购联盟，这种模式的形成，对我国中小超市的经营格局和方式都产生重大影响。由此可见，越来越多的企业为了共同的利益，结成联盟，采用联合采购模式增强企业的市场竞争力。相比单个企业行动而言，联合采购的的好处是显而易见的。第一，现代企业的竞争是供应链的竞争，通过联合采购，特别是中小企业之间的联合，可以提高议价能力，整合供应体系，优化供应链，提升联盟成员在供应链中的地位，增强企业的盈利能力和竞争能力。第二，对生产型的企业而言，通过联合采购模式，可获得较低的生产成本，因而促使企业将更多的精力放在核心技术、产品研发上，提升企业整体竞争力。第三，通过联合采购特别是电子平台的应用，可以极大地降低采购费用。第四，如果联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本，保障产品质量。同时联合采购可以利用资金、信息的优势，对采购的原材料的市场趋势进行分析，决定是否作适当的储备，减少价格波动带来的风险。作为集团管理公司，下属的子公司经营业务相似时，联合采购业务的优势更为突出。在实际操作中，由于联合采购涉及到采购件的选定、供应商的选择、质量认可、供应体系的整合等，业务内容较为复杂；同时采购业务涉及到技术、质量、生产、采购、财务等众多部门，为了使项目顺利进行，集团公司应成立日常工作小组，在联合采购件的选择及供应商的整合上遵循先易后难，先简后繁、先小后大、效益显著的原则。日常工作小组应选择通用性强、技术要求统一、金额相对较大、操作难度相对较易的材料先做为联合采购的试点，恰当定位及采购品种的合理选择，以保证项目的顺利实施。从实践中取得效益来看，联合采购完全是必要的、可行的。笔者认为有以下经验和不足值得借鉴。主要经验有：1.项目小组由母公司高管人员直接领导。母公司高管人员的参与，可以提高项目推进的力度，较易获得下属子公司的支持。2.充分授权。充分授权是对小组成员价值的充分认可，可提高工作效率，尽早促进目标的实现。正是由于充分授予日常工作小组一定的选择权、决策权，才使项目得以顺利进展。当然，充分授权也应有适当制度约束。3.项目人员应做到客观、公平、公正。在供应商的选择上，小组成员应实事求是，以事实为依据，以全局利益为重。对各子公司公平、公正，做到不偏不倚，使子公司利益得到均衡，便于小组成员之间的协作。4.适当的激励措施。科学的激励措施可以充分调动参与人员的积极性、主动性，有利于项目的顺利推进。特别是项目实施的初期，项目的成功开始将对后期产生重大影响，因而适当的激励是必要的。主要不足有：1.联合采购相关制度欠缺，对相关人员的约束不足。2.在供应商的考察过程中，由于小组成员专业方面的不足，对供应商难以全面评价，难免存在较多的主观判断。3.联合采购的模式选择上应进一步明确。目前联合采购的主要目标是进行试点，组织结构是松散型的，职能也较为模糊，随着联合采购试点的成功及联合采购物资增多，联合采购的组织形态、职能及与子公司的关系需要进一步明确。可以说，联合采购项目的推行，是集团公司管理整合的又一种模式，这种模式不同于以往请派专家对企业进行诊断、提供解决方案、由企业自行落实执行的模式。联合采购以项目责任制的方式，由母公司直接派出专门的人员，同时从子公司抽调相关人员，共同组建项目工作小组，解决具体问题。这种模式的成功，为我们在子公司的管理整合过程中，提供另一条思路，即以项目的方式，解决子公司管理中存在的具体问题，既不过深地介入子公司的经营管理，又使子公司的存在的问题在母公司的推动下得到改善，因而值得推广。