建筑项目管理与成本控制

建筑项目管理学科起源于20世纪50年代，在美国出现了CPM和PERT技术，在四五十年代主要应用于国防和军事项目。20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只局限于建筑、国防和航天等少数领域，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系。20世纪60年代初华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法，我们现在通常称为网络计划技术。

进入20世纪90年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展并成为支柱产业，项目的特点也发生了巨大变化。项目管理者发现了项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的工作效率。于是纷纷采用了这一企业重要的管理手段。经过长期的探索总结，在发达国家中，现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系和行业，成为现代管理学的重要分支。

随着经济的发展和与世界经济的进一步融合，自20世纪90年代开始掀起了持续不断的“项目管理”热潮。项目管理的理念已在全世界被广泛接受，项目管理的方法、技术与手段也在全世界企业管理实践中得到了积极的应用。项目管理人员正在以自己的努力来推进与完善现代项目管理的发展。

建筑项目管理的基本概念

工程造价管理工作是一个不断改进的过程。作为一个运行良好的企业，不仅要把工程管理工作渗透到企业内部的每一个细节，而且对外部环境也应全面了解。首先，作好工程造价资料的积累，建立企业自己的信息网络；其次，加强员工的教育培训，提高成本控制的意识；再次，作好企业施工定额，劳动定额的编制和修改工作。

1、建筑项目的定义

建筑项目是指在一定的约束条件下，具有特定的明确目标和完整的组织结构的一次性任务或活动。简单地说，安排一场演出，开发一种新产品，建一幢房子都可以称之为一个建筑项目。

2、建筑工程项目管理

按照传统的做法，当一个企业设定了项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等。而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，必须进行协调，这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

项目管理者作为项目的领导者和执行者，他所承担的责任就是领导他的团队准时优质的完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。当一个项目团队面临一个急迫的项目时，这就需要一个成熟的、有经验的项目管理者拟订一个清晰的针对这个项目的计划。通过这个计划，下面的人员才能得到一个准确的目标去实现它完成它就不会产生不必要的麻烦。所以，我们也就名吧项目管理技术的运用是何等的重要。

也正因如此，项目管理的应用从仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前，我国的管理技术也正与国际进行接轨。

建筑项目成本控制的分类与特征

项目建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。

1、建筑项目成本的分类 项目管理者联盟，项目管理问题。

按成本的核算方法，可将成本划分为下列几类：（1）预算成本。指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用。（2）实际成本。指项目在施工生产过程中实际发生的并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用支出的总和。（3）目标成本。是指按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在项目经理领导下组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施和加强管理经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。

2、成本控制的共同特征

（1）经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理工作与销售、生产、财务活动一样，都要讲求经济效果。通常，增加控制环节发生的成本比较容易计量，而控制的收益比较难于确定，但不能因此否定这条原则。在一般情况下，控制的收益会明显大于其成本，人们可以作出定性的判断。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。比如单位每月计提的折旧费用，并不是控制得越低越好。

（2）全员参加原则。企业的任何活动、任何成本都是人的某种作业的结果，所以每个职工都应负有成本责任。实施低成本战略的企业还应该着力培养低成本的企业文化。一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等等。把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。例如，复印纸两面用，像在自己家一样使用水电等等。如果低成本理念成为每个员工的思想，就会有丰富多彩的低成本行为发生，从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本优势。

（3）领导推动原则。由于成本控制涉及全体职工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由单位的最高领导来推动，以身作则，严格控制自身的责任成本。

成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。只要企业领导人乃至每名职工都有成本管理观念并适时引入现代的先进成本管理方法，并结合企业的实际情况，就能增强企业的竞争力。

控制项目成本的目的和作用

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

在市场经济条件下，追求利润最大化、提高经济效益是企业的主要目标。控制项目成本，是施工企业降低成本费用，增加利润的重要途径。控制项目成本，是增强企业竞争力的重要保证。对于施工企业要在市场竞争中处于有利地位，要增强竞争力，除了靠工程质量和优质服务外，还要靠工程价格。在保证质量的条件下，工程价格是竞争的主要手段，是赢得市场信誉的重要条件。因此，要加强项目成本管理工作，不断降低成本费用，提高企业竞争力，增加经济效益。

控制项目成本是企业落实经济责任制，提高管理水平，加强经营决策的有力条件。项目成本是反映项目经营管理水平的一个综合性指标，每个部门甚至每个职工工作好坏都会直接地影响项目的成本，必须实行成本管理责任制。要按照项目部组织分工和岗位责任制，建立上下衔接，左右结合的全面成本管理责任制度。并利用成本指标，来考核实际工作成果。发现问题采取有效措施，不断地提高项目的经营管理水平。