实施工程总承包管理的探索

山西四建集团有限公司作为建设部批准的具有国家一级工程总承包资质的施工企业，近几年来，适应市场发展的需要，按照“对外发展总承包、对内推行项目管理”的总体要求，调整企业的组织机构，使工程总承包成为企业经营的重要形式。如何通过工程总承包，使企业的信誉和实力得到更大的发展提高呢?下面谈谈我的儿点看法：一推行总承包的两个阶段近几年来，面对更加激烈的市场竞争，为充分发挥集团优势，应该对一些大型工程按照工程总承包管理模式进行有益的尝试，主要有两个阶段:第一阶段是当好分包商，学习国外总承包商的管理经验和方法。在我国沿海开放城市和经济特区一些外资项目的总承包商一般都是国外的一些大承包集团，总承包商中标后，再选择国内有实力的施工队伍当分包商。面对这种市场趋势，我们应该主动与外商多打交道，加强沟通和相互了解，甘当分包商，认真履行对总包的各项承诺，接受总包的严格管理，并学习和借鉴外方的经验和做法，锻炼山西四建集团公司的队伍。

如九五年我们山西四建集团公司在山西省电力调度楼施工中，作为总承包的山西省电力管理局中的一员，在现场接受总承包管理人员的严格标准化管理，有目的地选择各方面人才充实到总承包商的各部门(工程设计、物资采购、工程监理及工程施工等部门)，以了解熟悉国家规范，为我集团公司开展总承包业务积蓄人才和经验。第二阶段是抓住机遇，实施工程总承包。在一些工程的投标中，我们要积极主动地为建设单位和业主开展工程建设全过程服务，使建设单位了解、熟悉我们四建集团公司的管理实力和综合配套施工能力。同时从施工总承包起步，向“工程设计到竣工交付使用”过程总承包方向发展。总承包的主体由四建集团公司、分公司两级组成。通过工程总承包管理，随着施工总承包经验的积累，四建集团应该向工程总承包的实践过渡，即从工程立项、购买土地、方案设计、地质勘探、施工图设计、土建施工、安装施工，从设备采购或单机试车到联动调试，最终交钥匙投产运行，实践全过程总承包。与此同时，我们要重视企业的功能建设和多元化发展，根据市场的需要和建筑业改革的总体趋势，在提高施工能力和施工技术水平的同时，注意向主业的两头延伸，积极发展工程设计、监理、地基处理、钢结构制作与安装等专业化施工能力；组建装饰公司、道桥公司、智能化公司、物资公司、机械租赁公司，使这些专业公司成为主业的依托，形成与主业相配套的产业结构。二总承包管理模式一是推动我们四建集团公司向管理密集、智力密集型企业转变。在四建集团公司与业主签订工程承包合同后，为确保工程工期、质量目标的实现，兑现对业主的承诺，我们采取积极的组织形式来加强对工程的全面管理，把总承包商的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中，并加强检查督促。在组织主体实施中，要做到统筹考虑，精心组织。在总承包中，四建集团公司工作重点放在强化管理层上，组织精干高效的项目班子，充分发挥集团的管理和技术优势，对确定的各专业分包商进行督促协调管理。在施工关键时期，抽调精兵强将，调动集团公司人力、物力、机械设备，确保各控制点和里程碑目标的实现，充分体现集团公司的整体实力。二是加强分包商的相互配合管理，提高现场的管理水平。加强对工程工期和质量的管理工作。每项工程中标后，根据法人的经济合同，集团公司根据工程特点，首先明确一个具体的总包单位，它可以在集团公司范围内抽调管理力量，以集团公司名义组建的总承包项目班子，也可以在四建集团公司内指定某一个分公司为总包单位。无论怎样确定总承包单位，对项目管理来讲，四建内外统一实行总分包管理，并以总包合同约束各自的行为。