构皮滩电站引水发电系统施工项目成本管理与控制分析

下面是鲁班乐标给大家带来关于构皮滩电站引水发电系统施工项目成本管理与控制相关内容，以供参考。

水利水电建筑承包市场竞争激烈，企业的利润空间越来越小，这就要求水电施工企业不断提高其项目管理水平，对施工成本控制就是提升管理水平的重要的途径。通过对技术经济方案的分析，做好成本分析和策划，加强投标竞价管理工作，搞好物资采购比价和管理工作，使物资管理在受控范围内，加强索赔管理工作都是实现成本控制的有效途径。

一、概述

中国水利水电第十四工程局有限公司构皮滩工程项目经理部承担构皮滩水电站前期左岸进场公路工程、左岸1#、2#导流隧洞工程及引水发电系统建筑及金属结构安装工程，累计合同金额为10.09亿元。引水发电系统工程合同金额9.06亿元，其中，水电六局分包进水口及引水隧洞土建及相应金结安装，分包合同额为1.52亿元；水电九局分包主变室、5#机尾水隧洞、尾水渠、尾水塔及地面开关站，分包合同额为1.82亿元。其余部份由水电十四局承担施工，合同额5.73亿元。截止2008年底，前期进场公路及导流洞工程等合同项目已完成审计，引水发电系统工程主要施工任务在2009年完成。

早在1985年，在云南鲁布革水电站地下厂房施工中，中国水电十四局进行国内第一个项目法施工改革试点，开启了我国水电建设项目法施工的先河，并参加了闻名全国的鲁布革工程管理经验的总结、试点和推广。在目前国内同类型最大、装机容量240万千瓦的广州抽水蓄能电站建设实践中，项目法施工得到深化，应用“科学管理，均衡生产，文明施工”的项目法施工又一次实践成功并两次在全国建筑行业得到推广。随着近几年项目法施工经验的逐步成熟，在成本管理和控制上也取得了一系列的成绩。然而，我们同时也看到：我国现行的水利水电建筑承包市场运行不够有序和规范，成本控制依然是水电施工企业能否在市场竞争中立于不败之地、不断稳步发展的重要因素，依然是项目管理的核心。根据作者在构皮滩引水发电系统工中的切身体会及思考，现就如何搞好水电施工项目成本的管理工作谈谈自己的看法。水电施工企业成本管理与控制是在保证工程质量、工期、环境、安全等顾客满意的前提下，对项目施工过程中所发生的成本费用，通过预测计划、组织管理、控制协商等活动实现预定成本目标，尽可能降低成本费用的一种科学管理活动。成本控制水平的高低，直接影响项目的正常运转，而项目运转成效又直接影响企业在市场上的信誉和生存。所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。

二、构皮滩项目部项目成本管理的过程和方式

项目成本管理是一种科学管理活动。主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。

1）通过技术经济分析，做好成本预测

首先在工程开始前先进行工程成本分析，工程成本的分析源于工程技术方案。水电工程的复杂性，尤其是地下工程施工的不可预见性因素较多，施工方案的精细化对施工过程中变更和索赔影响巨大，因此要控制工程施工成本首先要在施工方案的选择上做到精确和精细化。根据我局地下工程中技术力量雄厚的特点，对施工技术和施工方案进行科学合理的分析，通过对施工方案的成本分析，力争使该方案做到精细化，具体到工程的细节，选择最优方案，做到成本最低。在构皮滩工程管理过程中，施工技术方案的精细化放在首位，在编制施工技术方案之前，组织各个部门进行讨论，分析工程施工过程中可能出现的状况，仔细结合合同文件分析该方案在成本方面的可行性和操作性。成本实现可控，才能搞好项目成本的预测，并结合中标价格，确定成本预测目标和标准。项目成本预测水平高低直接决定着施工成本控制的效果，甚至影响整个工作的成败。构皮滩工程项目经理部在搞好技术经济分析后，由经济管理部门进行成本分析和策划，对该工程进行成本控制。

2）建立竞价机制，进一步推动成本控制

当今，在整个市场经济条件下，建筑企业施工已经实现了工序分包和专业化协作，项目部在施工开始准备前，对工程进行工序分解，根据已经选定的施工技术方案进行招投标管理，就某一工序在集团公司合格分包商名录里选择信誉良好、业务能力强的多家分包商进行竞标，招标过程严格按照招投标法进行，实行工序分包和专业化协作竞价的制度，过程中严格资审与分包，严格遵循分包商评价程序，严审分包商的各种证件和资信证明；严查其设备、技术、资金、业绩等综合实力。在选择合格的工序分包商后，严格按照集团公司合同管理文本和FIDIC合同条件签订和履行规范合法的合同，并且保证重、难、新点和高技术含量工程加强监控。在控制工程进度和质量的同时进一步压缩和节约成本，根据成本预测目标和标准控制工程施工工序中的施工成本。

3）加强施工管理和过程控制，进行成本管理

施工过程的管理也是成本控制的关键，根据成本控制的目标和标准，对施工过程进行记录，记录应建立在仔细观察的基础上，对记录的内容要求详细又完整。它涉及到人工、材料和施工机械的消耗量、施工工艺、现场管理、工作面情况、场地布置和施工准备等项目；也包括资源的数量、类别，人工和施工机械进退工作面的时间、休息或闲置时间，以及设备的保养、维护时间等内容。这一过程是施工成本控制的基础。构皮滩工程项目经理部根据工程管理部门记录的内容进行整理和分析，用科学的统计方法对记录的内容进行加工处理，使之系统化、条理化，并对原始资料仔细地审核，事后及时对资料进行整理、编排、计算和逻辑检查，使推理后成果能反映施工和管理水平的特征。然后用适当的控制标准与整理后资料相比较，并结合实际施工和管理中的情况，进行施工成本统计分析，对经验和教训进行总结，总结的成功经验进行广泛推广；对存在问题的环节及时地监督改正。

4）物资管理是成本控制的关键

工程物料消耗和机械设备使用费占工程直接成本的70%左右，项目责任成本能否得到有效控制，物料消耗和机械设备使用费的控制是关键。

⑴物资采购阶段

由于水电工程施工行业市场竞争激烈，各施工企业的往往采取合理低价中标，人工、材料及机械设备等各种定额指标可调余地不大，在工程施工中通过优化施工方案以降低人、材、机的数量消耗的空间比较小，而物资材料价格的弹性相对要大些，能够通过合理控制采购价格，将给企业带来可观的经济效益。以构皮滩电站引水发电系统为例（合同金额9.06亿），物资材料占总工程成本的比例相当大，约占合同总金额的55%，其中业主提供主材（包括钢材、水泥、油料及火工产品）占39%，剩余部分自购材料仍约占总成本的15%左右。所以，通过物资采购比价工作，降低采购成本实现成本控制目标是现实可行的。

⑵物资管理阶段

物资管理是成本控制的难点，也是成本控制的重点。搞好物资管理是降低成本、提高企业经济效益的直接手段。而物资管理的关键则是在“计划管理、定额管理”的前提下进行过程控制，构皮滩工程项目经理部在物资管理方面设置了机电物资部和仓库管理部两个职能管理部门，并制定相应管理办法加强对物资材料及机电设备的控制。在构成工程实体的主要材料使用方面，根据设计蓝图标定的工程量，由技术部门核定相应设计工程量，由合同管理部门根据定额单耗确定该项工程的材料耗量，通过物资和仓库管理部门对材料领用进行控制。另在工程施工当中常常用到一些脚手架管、扣件、钢模板、砼泵管等周转材料，搞好周转材料的管理也是降低工程成本的途径之一，因而加强周转材料的管理是相当必要的。在周转材料的管理中建立“收发台帐”把厂队领用的周转材料挂入该队的成本在使用期限内进行逐月折旧摊销的经营管理方式。这样促进工序分包商加强对材料的使用上和保管，提高了工序分包商的主动管理意识，避免了周转材料的占用和积压现象。

构皮滩工程项目经理部制定了《周转材料使用办法》加强对周转材料的管理，针对长期的施工积习制定了周转材料的验收标准，从周转材料外观要求、防护措施、损坏程度等均做了详细的规定，并严格按照验收标准实施验收程序。从而使周转材料的管理有了很大的改善，工序分包商对周转材料的使用、防护形成了一种自觉意识，在很大程度上促进了文明施工。并且提高了周转材料的周转率，增加了周转材料的周转寿命，同时对无修复价值的周转材料和其他废旧材料作为废料进行回收，为项目部节约很大一部分成本。

5）主材核销作为成本控制的手段

构皮滩工程引水发电系统工程业主实行统供主要材料，从而避免了承包商在主要材料方面物价上涨的风险，然而在实施主材统供的同时，业主根据中标时的单价分析表中的定额耗量对承包商实施主材核销，构皮滩工程投标时的采用的定额为电力工业部电水规[1997]123号文颁发的《水力发电建筑工程概算定额》，鉴于企业施工水平的提高，部分单耗已经变化很大，在工程总量很大的情况下，细微的变化都会导致主材耗量和实际使用量的巨大差别，因此项目部在主材核销方面存在很大的风险。项目部根据实际施工水平不断修正定额单耗以及影响耗量的因素，以寻求有力的核销条件。在对工序分包商方面，我部根据他们实际完成的工程量与材料实际领用量进行分析，找出主材差值的因素，对该工序分包商亦采取主材核销，使材料的使用控制在一个很好的范围之内。

6）工程变更索赔是成本控制的一个重要方面

目前，水电工程投标市场的竞争日趋激烈，投标报价决策面对的是复杂的待建项目，难以预测的不可控因素很多，低价中标不可避免。而要搞好低价中标项目的成本控制，除了采取现代化管理方法外，工程索赔也是一个重要方面。构皮滩工程针对工程项目的变更及索赔，成立了由总经济师为组长的索赔领导小组，并制定了相应的索赔管理办法，建立有效的激励约束机制，调动项目管理人员的积极性。在施工过程中，注重原始记录和监理签证手续的完善，详细收集整理与索赔项目有关的各种资料，编制完成并按规定时限报送正式索赔文件，理出索赔的重点，加大索赔的力度，转变思路，讲究策略，做好沟通和谈判工作。

三、结语

项目成本管理，是水电施工企业能否在竞争中取得胜利的基础，是企业赖以生存的基础，也是企业推进成本发展战略的基础。成本控制和管理的成败决定施工企业在成本竞争时代的胜败。在倡导精益化管理下，加强施工企业成本管理更显其重要。