工程设计咨询工作中的风险管理

设计咨询工作是建设部今年推广的五项基本制度之一。在实际开展中，业主方所需要的咨询不但包括设计技术咨询，更包括投资控制、进度控制、合同管理等管理咨询。而鲁班乐标认为，还有一种最需要提供的管理咨询那就是风险管理。

根据项目管理的原理，一个项目在初始阶段的不确定因素最高。此时，业主因对项目能否顺利批准、居民能否顺利搬迁、配套能否到位、投资控制在什么范围等等问题完全没有确定的概念而忧心忡忡。实际上，这时候设计方对业主的真实需求也了解不清，对于业主的使用功能如何落实为具体的设计元素心里没底。因此，这一阶段应该是不确定性最高，也就是项目风险程度最高的阶段。

但同样在这一阶段，项目的可塑性最大，改造项目的机会也最大，而这时需要投入的资金倒是最小。所以，在这个时候加强风险管理最有利，取得的“投入产出比”最高。咨询工程师一定要紧紧抓住这一阶段，重点开展风险管理。

风险，一般指项目管理中不希望发生的不确定事件，而风险管理就是指识别、控制风险的系统方法。通常可以分为四个阶段：

风险识别：列表查清可能有哪些风险事件；

风险量化：评估风险发生的概率及损害程度；

风险处理的策划：主要有三种方法：避免风险、减轻或转移风险、接受风险；

风险控制：即按策划的预案分别处理风险。

在设计咨询阶段中，前三项工作最为常见。

该阶段中，业主往往对自己的真实需求不甚明了，或不愿明讲，而对面临的风险却没有意识。其实，要识别风险首先是要识别和评估这些潜在的不确定事件，从而建立风险识别表。识别的方法则是问讯、查资料等。而识别到不确定事件，马上能通过调研、分析，使其变成确定事件了，这实际上就是早期处理风险的最好办法：避免了风险。例如，有个业主讲：“我要盖一座五星级的办公大楼。”这时候，管理咨询工程师必须明了，这只是他的表面需求，他的真实需求，可能不是希望一座豪华办公楼产生的社会效益带给他的心理满足，而只是希望五星级办公楼的高租金能早日带来投资回报。而一座五星级办公楼意味着什么样的配置，投资有多大，另外会带来什么运行成本，他并不十分清楚。因此，他的这一期望完全可能落空，也就是说建立“五星级办公大楼”这一项目目标在这时候实际上是充满风险的。而管理咨询工程师这时候要做的风险管理工作，就是要将两件不确定事件化为确定事件。他们的具体工作是：

1、与业主一起讨论，明确项目的真正长期目标主要是投资回报，兼顾社会影响，而不是只顾成名，不顾效益。

2、通过鲜明的、直截了当的方法与业主探讨融资能力，估算建设流动资金的占用期及占用额；通过艰苦的、踏踏实实的调查测算工作，提供五星、四星甚至三星级办公楼的基本设置及造价，以便业主进行决策。这时，业主可能得出新的结论：“为了投资及早得到回报，四星级办公楼的标准是切实可行的。”

这样，管理咨询工程师变项目的不确定为确定，化解了“项目目标”上的一大风险。

类似这样的风险，在项目设计咨询阶段的进度管理上也比比皆是。如：业主往往未及充分调研或测试，就对外宣布某年某月竣工。他这样宣布当然自有他的道理，有他的内在需求。而咨询工程师要做的，不是简单地回答可能或不可能，而是应该拿出翔实的类似工程的施工历史调查依据和量化分析报告，说明这样紧迫期限的竣工的可能性是有的，但是概率很低，具体是多少；同时需要在设计、施工、采购方面采取高投入的办法，要超过预算多少；另外，先后搭接的工序同步平行进展这也是可以的，在项目管理术语叫快速跟进(FastTracking)，但容易带来很高的返工可能性，损失可能会多少，等等。这种站在业主立场上实事求是的风险量化分析方法是最有说服力的，也是咨询工程师职业道德要求采取的客观态度。假如此时业主认为可以承担这种程度的财务损失和风险，坚持追求这种低概率的成功可能性，咨询工程师就应该根据上述分析，并区分发生返工、不发生返工两种可能，分别制定风险处理预案。除增加应急预算外，管理咨询工程师还做出一旦发生返工后的详细应急方案，作为风险处理的策划预案。

实践中，业主往往认为设计咨询阶段很忙，工作千头万绪，没时间坐下来冷静讨论风险、识别风险、研究应急方案。但咨询工程师必须向业主说明：“凡事预则立，不预则废”，“谋定而动”，风险管理做在前头，比起“临时抱佛脚”来，对工程的控制就要主动得多。