施工企业项目成本的控制措施

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成本控制,是指在工程施工过程中,把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中,通过技术方法比较、经济分析和效果评价,对工程中各种消耗进行调节和限制,及时纠正各种偏差,把施工费用控制在成本控制计划范围之内。在预算造价已定的条件下,成本越低,企业的利润就越多,加强成本管理,降低工程成本,有利于改善施工企业的生产条件和职工的生活条件。1 施工企业项目成本控制的特点1)全员参与。由于项目施工成本管理是一项系统工程,项目施工的进度、质量、安全、施工技术、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目施工成本,因此,项目施工成本管理是项目施工管理的中心工作,必须让企业全体人员共同参与。传统的观点认为企业成本管理只是财务人员的事,这样的观点,是企业成本管理的一个误区。2)过程控制和系统控制。项目施工成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。因此,项目施工成本的控制必须采用过程控制的方法。分析每一个过程影响成本的因素,制定工作程序和控制程序,使之时时处于受控状态。项目施工成本形成的每一个过程又是与其他过程互相关联的。一个过程成本的降低,可能会引起关联过程成本的提高。因此,项目施工成本的控制,必须遵循系统控制的原则,进行系统分析,制定过程的工作目标必须从全局利益出发。3)动态性、及时性、准确性。项目施工成本控制需要及时、准确地提供成本核算信息,不断反馈,为上级部门或项目经理进行项目施工成本控制提供科学的决策依据。项目施工成本控制所编制的各种成本计划、消耗量计划,统计的各项消耗、各项费用支出,必须是实事求是的、准确的。如果计划的编制不准确,各项成本控制就失去了基准。如果各项统计不实事求是、不准确,成本核算就不真实,出现虚盈或虚亏,导致决策失误。2 施工企业成本控制的现状1)成本控制责任体系建立不科学,造成成本责任感不强。长期以来,有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员,其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本的责任控制。财务人员只是成本控制的组织者,而不是成本控制的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本控制。2)在成本控制系统中,材料费管理问题重重。在工程造价中,材料费要占到总价的60%~70%,甚至更多,而且工程材料门类、品种复杂,小到螺丝钉,大到设备构件,可以说五花八门。因此,在成本管理工作中,材料的控制既是成本控制的重点,也是成本控制的难点。一定程度上可以说,材料费的盈亏左右着整个施工项目施工成本的盈亏。要想从根本上解决问题,必须更新观念,进行机制创新,从管理理念和管理机制两个方面对材料管理工作进行改革。3)成本统计工作组滞后造成检查成本当时缺少依据,事后发现成本问题造成成本失控。由于传统的成本管理手段落后,信息处理速度慢,导致成本反映不及时,准确性不高,对过程控制指导作用严重滞后。因此,应用计算机技术等现代化管理手段进行成本管理已经成为建筑业提高经济效益的必由之路。3 加强企业成本控制的措施为了阐述加强成本控制的一些措施,本文结合某高层建筑,该工程地下3层,地上38层,总建筑面积76 583. 6 m2,其中地下10 795. 2 m2,地上65 788. 4 m2,工程主体结构采用框架剪力墙形式,地基采用桩筏形式。工期要求为13个月。为此,我们采用倒排工期,将整个工程分为五个阶段:第一阶段为土方工程,第二阶段为基础底板工程,第三阶段为地下结构工程,第四阶段为主体工程,第五阶段为装饰工程和室外工程,工期环环紧扣。本工程参建单位多,施工组织难度大,文明施工环保要求高,安全要求高,为此,我们精心组织施工,严格控制成本,使本工程在预定目标内完成了各项工作。就工程项目成本而言,我们主要采用了如下的一些措施:1)增强全员责任成本意识。工程项目成本管理和控制,不只是管理的问题,而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。公司要充分利用电脑网络等现代管理手段,随时反映工程各项指标的完成情况,及时兑现目标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正,以强化与成本有关人员的成本意识和责任。2)全过程控制。成本管理,要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考评三个主要阶段,只有把握好各个阶段,才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中,各业务部门要相互配合,加强横向业务联系,充分发挥成本管理部门的核算职能作用,技术部门的龙头作用,计划部门的基础作用,物资、设备、质检、安全等部门的管理作用,财务、审计部门的监控作用,纪检部门的法律监督作用,各级领导的带头作用等,才能确保责任成本控制系统不失灵,成本管理运作能力不断完善和加强。3)强化材料成本的控制。应该从材料管理的流程来探讨材料成本控制的方法,对材料的管理工作有六个重要环节,就是采购、收料、验收、库管、发料、使用。要搞好材料成本的控制,就必须对上述六个环节进行重点控制。a.材料采购的控制。材料采购要从价格、数量、质量三个方面进行控制。材料计划应由施工员根据施工图纸、月度施工进度计划、施工方案,并参考施工预算后,进行编制。材料用量较大,加上采购人员素质不一,使材料价格问题显得尤为突出,因此,应尽量采用招标方式选择厂家或供应商,通过公平、公开、公正的原则确定材料价格。由于不同的供货渠道使材料不仅价格有差异,而且质量水平也相差较大,因此,在选择供应商时,要对其产品质量和供货信誉进行考察,以确保材料质量符合要求。b.材料的验收管理。收料时要从材料数量、价格、质量三个方面按采购计划和采购人员的进货通知单进行复核。对质量不清楚时,应通知专业人员共同参加验收,不能把存在质量问题的材料收进现场。材料收料人员确认符合要求后,要立即开具符合要求的收料小票,验收联要在当天送至验收人员。在收到收料人员的收料验收联后,验收人员要在收料的当天对进入现场的材料进行验收。收料人员和验收人员应该各自独立,不能收验合一。c.材料的库房管理及虚拟库房管理。为便于管理,材料入场后应在库房内存放管理。对于五金、电料、低值易耗等小型少量材料存入库房是没有问题的,但对于砂、石、钢材、构件、管材等量大、体积大的建筑材料存入库房则是不可能的。在目前的材料管理中,对后一类材料基本上是露天存放的,施工队随用随取,月底一次性开具领料单,完全失去了限额领料的作用,为改变此类状况,应设立虚拟库房。所谓虚拟库房即材料管理的一米线规则。为确保砂、石、钢材、管材等露天存放的材料达到库房管理的要求,可在现场存放上述材料的周围1 m处设置警戒线或标志线,进入警戒线或标志线内取用材料必须有材料管理人员在场,并持有工长签发的限额领料单,否则应视为超用,应加倍罚款或采取其他处罚措施。d.材料的发放管理。材料的发放是材料收与用之间的连接环节,也是控制材料用量的关键。材料发放人员无权决定材料发放的数量及品种。领料人员必须持施工员开具的限额领料单到库房领料。发放人员必须严格按限额领料单中的数据和数量发放。超额用料必须经项目经理审批后方可发放。材料的发放和领用双方要在领料时办理领料手续并签字,不得事后补办。e.材料的使用管理。材料部门要配合施工员加强对材料的使用管理,尤其要加强材料使用过程中的管理,及时收旧利废,凡是能够及时回收使用的要及时回收使用。此外,对于非生产性开支,我们编制了合理、适度、可行的年度管理费用计划,这是控制非生产性开支的有效手段。4 结语通过对项目成本控制的探讨以及案例分析说明,材料成本占项目成本的比重大,应重点控制,做好采购、收料、验收、库管、发料等环节。成本管理不只是财务人员的责任,而应该全员参与、全过程控制。