工程进度控制管理办法

以下是鲁班乐标给大家带来的关于工程进度控制管理办法的相关内容，以供参考。
工程进度控制管理办法
1.目的
确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到公司的经营要求。
2.适用范围
适用于新星宇地产所开发项目的施工过程中的工程进度管理。
3.职责
3.1项目经理部：
3.1.1负责召集各相关专业部门编制及修改项目开发进度作业计划。
3.1.2负责进度计划的实施落实，并在实际进度与计划发生偏差时采取有效调整措施。
3.2总工办：
3.2.1负责对进度计划落实情况进行监督；
3.2.2参与进度计划的调整。
3.3前期部：
3.3.1参与编制项目整体进度计划。
3.4行政管理部、成本部、项目发展部、财务部、销售部协助办理相关事宜。
4.工程进度管理办法具体内容：
4.1原则：
4.1.1响应原则：项目进度管理的控制目标必须与开发公司整体项目计划一致，必须满足开发公司对项目建设的相关要求；
4.1.2实效原则：制定的进度计划必须科学合理并具备实际可行性。
4.1.3统筹原则：进度计划实施过程中，应保证经济合理的统筹安排，最大限度缩短工期，降低成本，提高效率，保证质量。
4.2审批权限：
4.2.1项目经理部：
4.2.1.1负责组织编制项目整体实施进度计划表；
4.2.1.2负责制定项目整体计划修正措施；
4.2.1.3负责审批施工单位报送的进度计划。
4.2.2总工办：
4.2.2.1负责组织相关部门审核项目整体实施进度计划。
4.3工作时间：
4.3.1项目确定后，项目经理部负责根据公司要求，在10日内编制完成项目开发进度计划书，并保持滚动更新。
4.3.2总工办应在5日内组织相关部门，完成对开发进度计划的审核，并报送总经理办公会审批。
4.4具体内容
4.4.1项目经理部成立后，项目经理部负责根据公司要求，编制完成项目开发进度计划书。
4.4.1.1项目经理部根据项目开发进度计划书中相关内容，组织各专业部门编制项目各期的进度作业计划。该计划由各专业部门确认，主管副总批准生效。
4.4.1.2各部门在进度作业计划制定或修改出现争议时，由项目经理部负责协调裁决；仍不能达成一致的，项目经理部负责整理不同意见，由总经理办公会决定最终方案。
4.4.1.3项目经理部应要求施工单位在开工前根据合同要求，编制《项目总体施工计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报项目经理部审核。
4.4.1.4项目经理部审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目开发进度作业计划要求，评审合格后，应给以确认。施工单位按此计划组织施工。
4.4.2项目经理部监督施工单位按照已被批准的计划组织施工，如施工单位有改变计划的申请，需报监理单位及项目经理部重新审核后方可实施。
4.4.3施工过程进度控制
4.4.3.1计划审核及批准：施工单位负责按照批准的项目工程进度作业计划，编制年度、月度、周工作计划，报监理单位审核，监理单位审核施工单位提交的计划的合理性及可行性，通过后报项目经理部。项目经理部负责会同总工办审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目开发进度作业计划要求。
4.4.3.2施工过程控制：项目经理部会同监理单位负责对施工单位的施工组织与管理工作、施工投入和施工作业动态，进行过程测量与控制，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应通知施工单位整改，并对整改结果进行验证。
4.4.3.3整改措施审核：施工单位应针对周计划反馈完成情况并分析偏差原因，提出纠正措施，由项目经理部审核并明确回复意见。监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周例会上核查施工单位所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工单位的施工组织管理与进度控制能力。当实际进度偏差超过两周时，项目经理部须会同总工办、监理单位共同商定并采取措施，责令施工单位执行，并由项目经理部负责实施的验证。。
4.4.3.4由项目经理部会同监理单位检查设备材料供应商的供货准备情况，组织安排设备材料的进场验收工作。
4.5其他规定
4.5.1如果已产生的偏差不会影响项目开发进度计划书，则按照实施过程进度控制处理。
4.5.2如果已产生的偏差影响施工单位合同中的约定时，需要对工期进行调整。施工单位负责提交调整申报，监理单位审核合理及可行性，项目经理部审核其对项目开发进度作业计划的影响，并报公司调整项目开发进度计划书。
4.5.3.项目经理部拟稿，总工办审核后签署相应补充合同
5.相关流程
（见流程图）
6.表格
《项目开发整体进度计划书》（文本）；
《施工组织设计》（文本）；
进度横道图
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