项目管理中的时空要素与目标控制

下面是鲁班乐标给大家带来关于项目管理中的时空要素与目标控制相关内容，以供参考。

1、时空要素

从时空上来说，一个成功的项目，通常要求完成的时间要“快”时间的要素，完成的成本要“省”成本的要素，完成后的表现要“好”效果的要素。

项目成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。当然，快、好、省广义上讲不是绝对的，文字在中国人用来是千变万化，神奇不已。

然而，在项目管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。在项目管理上，关于“好”的定义，是“有用”而非“能用”。从项目管理“好”的定义来看，简单、好用的东西，就是“好”的东西。

一个项目的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩展的弹性。前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。后者表示在时间上，它不但可以持久而且能扩展。

要达到预期完工的要求，项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段来完成。在每个阶段中，又要根据每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分的越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但做起来却很困难，因为需要很周详的计划和分析。如果一切按照计划，这就合乎快的原则，否则就是不快。该完工时完工就是快，否则就是慢。

至于什么是“省”，一般来说，如果实际的花费和预估的花费差别在10%左右，应该是能接受的范围；超过10%，表示预算做得不彻底。

在项目管理中，最难预估的不是完工的时间，而是项目的预算。项目经理在这方面遭受的压力比什么都大，因此，在做预算时，必须面对现实，既不能故意灌水，也不能故意过分乐观。

2、目标控制

一般所谓好的项目，究竟指的是什么，换句话说，怎么知道这个项目是成功的还是失败的，这就从根本上涉及到我们项目控制的目标──安全、质量、进度、成本。

现代工程管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，工程项目管理人员在安全、质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是安全、质量、进度和成本。

成本、进度控制是工程项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。

工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前滞后或者成本超支节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必须连续监督用在项目上的资金量并与工作进度对比。我们重点介绍一种成本进度综合控制的指标和方法。

3、成本进度

综合控制方法赢得值（EamedValue，也称挣值或盈余值）分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：

累计计划成本额或称计划投资额BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled）某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。

赢得值或完成投资额BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed）某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。

实际成本额ACWP（ActualCostofWorkPerformed）某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。

通过三个基本值的对比，可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低。使用赢得值法进行成本进度综合控制，必须定期监控以上三个参数。项目开始后，监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度都在控制范围之内。步骤如下：

1）项目预算和计划

首先要制定详细的项目预算，把预算分解到每个工作包（分项工程），尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个工作包建立总预算成本TBC（TotalBudgetedCost）。项目预算的第二步是将每一TBC分配到各工作包的整个工期中去。每期的成本计划依据各工作包的各分项工作量进度计划来确定。当每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间（这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段），就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本CBC（CumulativeBudgetedCost）或BCWS。

其中，Rb为预算单价；Qs为计划工程量；i为某一预算项；n为预算项数；t为时段；j为当前时段。CBC反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值。它将作为项目成本进度绩效的基准。

2）收集实际成本

项目执行过程中，通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。

承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，会按合同进行进度支付。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与单价之积，就形成了累计实际成本CAC（CumulativeActualCost）或ACWS。

3）计算赢得值（EarnedValue）

如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计赢得值CEV（CumulativeEarnedValue）或BCWP。

4）成本进度绩效

利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本进度绩效和状况：CEV与CAC实际是在同样进度（相同工作量）下的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率，因此，衡量成本绩效的指标或称成本绩效指数CPI（CostPerformanceIndex）可由下式确定：

CPI=CEVCAC

另一衡量成本绩效的指标是成本差异CV（CostVariance），它是累计赢得值与累计实际成本，即：

CV=CEV-CAC

与CPI一样，这一指标表明赢得值与实际成本的差异，CV是以货币来表示的。

同样，CBC与CEV是在同样价格体系（预算价）下的工程量的比较，它用货币量综合反映了项目进度的总体状况，因此，可按上述方法同样去衡量进度绩效。

以上分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的工作包进行。

5）成本进度控制

有效成本、进度控制的关键是经常及时地分析成本、进度绩效，及早地发觉成本、进度差异和无效率，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。

成本、进度综合控制包括如下内容：

a.分析成本进度绩效以确定需要采取纠正措施的工作包。

b.决定采取何种纠偏措施。

c.修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划控制措施。

要做好成本进度综合控制，应十分关注CPI或CV的走势，当CPI<1或逐渐变小、CV为负且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。

4、结语

赢得值分析法是工程项目成本进度综合度量和监控的有效方法。通过对TBC，CBC，CAC，CEV等指标和参数的及时监控分析，能准确掌握工程项目的成本进度状况和趋势，进而采取纠偏措施使项目能控制在基准范围内。

有效成本进度综合控制的关键是只要一发现成本进度差异和低效率就积极地着手解决它，而不是希望随着工程的进行一切都会变好，问题越早提出，对整个项目的影响和冲击就越小。

当然，并不是说仅观察以上指标就能完全把握工程项目的状况。特别是对于进度控制，以综合货币形式反映的工程量完成情况只能体现项目的总体进度情况，而不能反映关键线路上的进度控制状况，要进一步深入精细地控制项目进度，还必须采用关键线路法（CPM）对进度进行分析控制。

时空要素快、好、省的有机集合和科学管理的发展为实现成本进度的联合监控提供了条件。为安全、质量、进度、成本目标控制的联合管理、推广应用现代科学管理方法，并采用先进的信息技术手段是十分必要的，将给工程带来极大的效益。