高速路工程成本控制

1工程概况

葛洲坝集团二公司承担的内遂高速公路的一期路基第9～11标。里程桩号K86+080～K177+128（K177+128=K119+686），主线全长34.427km。路线起点为长河互通，经资阳市安岳县、遂宁市安居区、船山区，终点与渝遂高速公路复兴互通相接，包括长河互通、通贤互通、安居服务区、安居互通及复兴互通枢纽。主要施工项目包括路基土石方开挖及填筑、桥梁及小构施工等；挖方总量637万m3，填方总量538万m3；大中桥21座，小型构筑物161座等。项目合同工期18个月，合同金额6.209亿元。

2工程成本控制探讨

2.1成本管理体系建设

1）目标总成本策划。工程开工后，项目经理部应根据工程现场情况，结合当地人工、材料、机械实际价格水平，对施工合同条件进行分析，并对现场经费进行测算，完成项目标后预算，对合同单价进行分解，在此基础上制订目标总成本计划,并对目标总成本按管理责任进行分解，形成责任部门目标成本，建立了成本控制体系。

2）成本管理体系建设原则。第一，成本管理体系的建立必须体现领导推动、全员参与的思路，应体现全员、全过程、全方位的全面成本管理思想，使项目成本管理工作渗透到每个管理环节和管理层面，明确每一个部门成本目标和成本管理责任，做到“部门肩上有责任，人人肩上有指标”。第二，成本管理体系的策划应与项目的质量、安全、进度等其他各专业管理体系相容，服从和服务于主合同约定的进度、质量和造价总目标，做到质量零缺陷、工作零缺陷，降低生产消耗和管理成本。第三，要切实推行“项目经理责任制”和“标后预算制”两个制度，强化成本计划控制和成本分析考核两个中心职能。第四，要考虑施工组织设计，技术方案的革新、变更，机构设施的调遣，安全措施、财务风险等因素的影响，应从会计系统归集的费用性质的角度进行归集与分析。

3）成本管理体系运行主体与载体。运行主体：为保障目标成本管理制度正常有序地运行，项目部应成立由项目经理担任组长，项目总经济师和项目总会计师担任副组长，合同、技术、机电、物资、财务、现场管理等部门负责人参加的成本管理领导小组，并明确项目管理层、各部门、各岗位的成本管理职责、权限及相应关系。运行载体：月度经营活动分析是建立在完善的目标成本管理体制下，对在建项目每月经营活动成本分析总结的成果性文件，旨在通过分析报告和经营活动分析会议找出项目成本管理的偏差，及时采取有效措施，落实改进，提高成本管理水平和项目盈利能力。

2.2工程成本控制工作的策划

所谓成本控制办法是以分部分项工程作为成本控制基本单元，然后通过成本管理责任制实现由物到人的管理客体转换。这种控制模式因为与建筑施工过程相适应，因而显得直观、简明。然而在管理实践中，在通过成本管理责任制实现由物到人的管理客体转换这一环节，往往由于工程环境的不确定性、实现计划的偏差、管理者个人的随意性等，使工程成本落实到责任部门不力，部分工程成本未落实到责任部门，从而导致目标成本无法实现。基于上述认识，在制订内遂高速公路9-11标工程目标成本及建立成本控制体系的过程中，项目部在按照分部分项工程建立初始目标成本之后，按照不同的收支渠道、管理责任、工作性质将项目部划分为六大成本控制责任部门，然后按初始目标成本进行二次分解，形成各成本控制责任部门目标成本，在此基础上建立以成本控制责任部门为控制单元的成本控制体系。从理论上说，如果目标成本是合理的，那么只要保证各成本控制责任部门在核算期内不突破控制指标，则目标成本是可以实现的。因此，在建立了上述控制体系后，主要工作就变为通过对各成本控制部门的定期考核，查漏补缺，修正目标成本。通过具体的成本控制体系的运行，该控制模式保证了成本管理责任的落实，保证了目标成本的实现。

2.3工程成本控制工作的具体方法

首先，项目部坚持定期成本的核算，对照目标成本分析偏差原因，消除管理死角。同时，对目标成本制订时未考虑的成本开支，想方设法寻找开源途径，保证目标利润不受影响。其次，目标成本作为一种管理行为的结果，必然受到制订者的主观倾向、知识的局限性、占有信息的准确性及完备性的影响，从而存在是否合理的问题。同时，建筑工程的独特性、复杂性以及施工环境的不确定性，都可能导致目标成本与实际情况存在出入。对由于非项目部原因导致工期损失时，事件发生时每日做好事件的详细记录，报监理审核签证；同时向业主报告。为以后调整当月计划打好基础。

在工程施工过程中,由于设计变更工程量增加或非承包商原因导致工期延误时,编制调整后的生产进度计划，精心组织施工，完成调整后的生产进度计划。在施工前以业主的节点工期为目标，精心编制生产进度计划，保质量，保安全，保形象进度，搞好文明施工;在具体的实施过程中项目部的工程部、质安部、施工经理、经营部、商务经理精心组织施工，按时实现或提前实现业主节点目标，多完成实物工程量，实现完成或超额完成月计划;因此，项目部通过每月的经营活动分析，及时发现目标成本不合适的或未覆盖的区域，尽可能地寻找“开源节流”途径，保证目标利润不受影响，或者适当调整目标成本，保证目标成本的准确、完备。总之，成本控制就是一项对比、分析、纠偏与检查的闭环管理过程。

3工程成本控制的工作依据

工程成本管理是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制、核算、分析与考核等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。在成本管理工作中并要形成一个闭合的环路，使成本发生的全过程都处在受控状态，从管理制度上杜绝了“事中不管，事后算账”的现象。施工合同变更索赔能提高项目部创利能力，增强项目部的盈利水平。就成本管理的完整工作来说，可以划分为计划系统、预算系统、财务系统相配合、协调的统一过程：首先需要为三个相对独立的系统建立共同的信息交换语言，使它们之间有一个可以交换数据资源的信息平台；然后工程造价师根据施工合同和计划进度作出成本预测，作为项目施工过程中的成本控制目标；财务系统中的成本责任中心的会计师对日常成本开支进行归集、控制，与目标成本作对比，分析差异存在的原因，寻找解决的途径，并提交决策层业绩报告。工程项目划分为可以管理的项目单元，通过控制这些项目单元的费用、进度和质量，达到控制整个项目的目的。这些项目单元完全是为了施工和管理、分析、控制的需要而人为设置的作业点，这样既便于费用的分析考核，又建立了系统之间的信息交流渠道。

3.1成本计划

施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。

3.2主合同

施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从合同履约的各个方面努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。

3.3公司及项目部的成本管理制度

公司和项目部的各项成本管理制度对各种资源的控制都做了明确规定，是我们进行成本控制的重要手段。

4工程成本控制的预测

搞好成本预测，确定成本控制目标是工程成本控制的预测前提,目标成本的制定是由工程造价师根据施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划作出的科学预测，它是进行成本分析比较的基础资料，也是施工过程中进行成本控制的目标。它的制定必须充分考虑如下因素：人、财、物等资源配置相对合理，各种资源的工作效率和可利用程度较高，难以避免的损耗、低效率，技术难度造成的返工，自然环境等。这样制定出来的目标成本既切合实际，又切实可行，操作起来既有难度，又能够达到目标，从而具有客观性、科学性、现实性、激励性、稳定性。

将项目单元的目标成本按会计系统内成本的构成要素，测算出人、材、机、现场管理费。分析该项目单元采用的人工费单价，分析当地工人的工资水平及劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量，制定该项目单元的目标成本人工费。材料费一般占项目施工建安费的比重极大，应作为重点分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，根据材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析招标文件和施工设计中规定的材料规格、用量，汇总分析其它材料费，制定目标成本材料费。机械使用费是分析项目单元作业过程中所需用的机械设备，机械设备的保养维护费用，机械设备的利用程度，市场上设备租赁费情况，测算机械使用的台班数，制定目标成本机械费。现场管理费是结合财务预算，实行总额控制，本着节俭的原则制定。

5工程成本控制的原则

5.1节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约的目的。

5.2经济原则

经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力物力财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要求控制系统能够完成揭示何处发生失误，谁应对失误负责，并能确保采取措施纠正这项任务足矣。因此它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施。例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。

5.3责权利相结合的原则

要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利相结合的原则。它要求成本责任中心的会计师在履行控制成本这一职责的同时，要赋予他们应有的权力。此外，为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性，应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，使他们做到外有压力、内有动力，从而更好地履行成本控制的职责。

5.4全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

5.4.1项目全员控制成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。在强调全员控制重要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领导作到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。

5.4.2项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

5.5开源与节流相结合原则

开源是指通过主合同的管理，在确保施工进度、工程质量、环境保护、现场文明施工和安全生产满足合同约定的前提条件下，计量支付和按主合同规定的变更索赔及时办理到位；节流是指加强对现场经费和作业层直接费的管理与控制，加强对劳务、工程分包、材料、机械租赁等各类采购合同的管理。

5.6目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

6工程成本控制的内容

6.1人工费的控制

随着人们生活水平的提高，用工的薪资报酬也不断上升，人工费占全部工程费用的比例由过去的7%、8%涨到了15%左右，甚至有的包清工项目达到了25%以上，所以人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。从用工数量上着手，即加强人员的定编：尽量压缩管理人员，岗位的设置可以一人多岗，去除富裕人员，根据项目施工进度，编制详细的人力资源需求计划，充分利用当地的人才招聘市场，采取灵活的招聘政策，根据人力资源需求计划随时招聘或解聘。加强人工工时效率的考核，尽量将作业量分配到个人，在充分考虑劳动强度的同时，努力提高工作效率，对作业工时和作业量搞好统计，并将此与绩效报酬挂钩，奖优罚劣实行淘汰制。改革过时的工资报酬机制，实行多样化的的薪酬设计，既可以与工效挂钩，又可以与岗位、技能挂钩，还可以与业绩挂钩，甚至实行动态工资，劳资双方谈判工资等。所有这些，都是在考虑当地消费水平的情况下，为挖掘劳动者的最大潜力，提高其工作积极性和效率而采取的措施，目的就是为了降低单位人工成本，从而达到控制目标人工费的目的。

6.2材料费的控制

材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益，是成本控制的关键。一般按照量、价分离的原则进行控制。对材料消耗量的控制：首先按照目标成本中该项目单元施工所需要的材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并在不降低工程质量的前提下，考虑廉价材料的替代；加强周转材料的管理，延长周转次数等；努力减少材料运输和储存过程中的损耗，制定损耗定额，加强材料稽核，查找短缺原因，追究责任人。对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。可以建立供应商档案和材料价格市场实时查询系统，在保质保量前提下，实行比价采购管理；可以对大宗材料的采购，实行竞标制，也可与信誉好的大型制造商签定长期供货合同，既可取得优惠条件，又可规避市场价格波动带来得风险；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，对部分材料实时采购，实现零库存，降低材料储存成本。

6.3机械费的控制

尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

6.4现场管理费的控制

现场管理费主要包括为施工准备的临时设施费用支出、为组织生产而发生的必不可少的管理开支等费用。首先要适当压缩临建规模，尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支；其次在管理效率上深挖潜力，严格按照财务预算开支，压缩可控费用的发生，对超预算支出，分析原因，制定严格的审批程序。

6.5主合同的控制

首先，项目部成立之初，就应积极进行合同管理策划，分析合同漏洞，解释争议内容；分析合同风险，制订风险对策；分解合同工作，落实合同责任。其次，重视项目部内部的合同交底，合同交底应分解落实如下内容：主合同条款、采购合同、技术规范、图纸、施工组织、质量工期要求、部门（操作层）责任界限等。最后，切实做好中期计量支付管理与变更索赔工作管理。

6.6分包合同的控制

第一，工程施工分包应实行计划和计划审批制度，工程开工前，项目部应拟定工程分包计划，并根据管理权限进行审批；第二，规范分包招标投标制度，严格操作流程，限额以上的工程施工分包项目应进行公开招标，严格合同评审及合同审批程序，分包单价应有详细的测算过程，并严格审批程序；第三，合同结算及时清晰，程序和责任明确，数据资料准确合规，会签手续齐备，项目部应建立分包工程结算台帐，确保不出现重复或超结现象。

7结语

降低项目成本的方法还有多种，包括高效率的项目组织机构设置；优化施工组织设计，采用新技术、新工艺；按质量体系和相关规范施工，减少返工率；加强合同的研究，防止被对方索赔等几个方面采取措施控制。我们的工程成本控制仅仅是在继承了优秀管理经验的基础上结合项目实际摸索着做了一些成本管理的基础工作，目前仍有大量的工作亟需完善。