职能式组织结构项目管理

在职能式的组织结构里，项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职能活动相比。一个项目成员，即要听从项目经理的安排完成项目任务，也要遵照职能经理的领导，合理安排日常工作。项目经理在这种职能式组织结构里，权力相对比较少，更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。那么职能式组织结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢？这是本篇我们要探讨的一个问题。 在项目的开展过程中，可能经常出现下列的情况： 一个实施管理者上班时候忽然跑到你这里来报告：“这个项目我要退出了，开发部门从来不按时做出我们想要的程序。你让我如何去给客户实施，客户方我一直在摧拖，现在都没办法再摧下去了，我不干了。” 他是你的得力干将一直负责项目的实施部分，但现在因为开发进度进不上，出现了这样他准备走人的情况。 “开发部严格按照客服部门提供的客户要求进行研发的，却非说我们程序不行，一定是你们没有培训好客户，实施的时候软件运行环境没有搭建好。” 开发经理一直在尽心尽责管理着自己的开发队伍，为项目的按时实施提供着有力的技术保障，现在也开始抱怨自己的合作伙伴了。 “每一次和开发部门提出意见，他们都没能好好理解，有时候真搞他们不懂，明明这样设计一下就可以的。他们却非要那样去改来改去，而且经常这里改好了，那里又出问题了。” 客服部门一直在与客户进行着最前沿的沟通，他们最能理解客户的需求，但被夹在公司与客户之间，现在客户在催促他们，然而公司却有着自己的开发流程，他们也无权进行干涉。 职能式组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他/她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。因此，对于我们的项目经理，除了要是公司某项目业务上的精英或专家外，他还必需要有高的个人素质，有必要的项目管理能力。而相对项目管理来讲，项目管理过程中，我们看重的不是他的专业技能，我们更需要项目经理有充分有协调能力，因为一个项目经理有70%——90%的时候是用来沟通与协调的。然而在职能式组织结构里，我们的项目经理必定是公司的专家或精英，项目的管理与沟通能力可能不是公司特看重的。这是他所面临的第一个需要解决的矛盾。 项目管理本业就不易，职能式组织结构里的项目管理更加不容易。以下，我将个人认为职能式组织结构里项目管理的几个要点提出来与大家探讨，希望对于一些职能式组织结构里的项目经理们能有所启发。沟通与个人魅力 “专家或精英”的称谓是对项目ぁ考试大一级建造师ぁ经理公司业务工作能力上的肯定，技术方面或管理方面的专家到了项目管理中就不一定还是“专家或精英”了。公司要冒着把一个某方面的专家转换为全能专家风险。其实，世界上所有的工作一般分为两类，一类是与人打交道的工作，一类是与物打交道的工作。有人做过专门的研究，与人打交道的工作比与物打交道的工作平均工资要高30%.为什么与人打交道会工资高？专家向我们解释了原因：“因为人是可变的，而一般的‘物’的可变性要少，甚至可以摸透它的属性！”。所以，项目经理要利用一个可变性高的人来达到你项目的成功，对你个人能力的要求比控制一个物体要高得多。 他现在可以服从你的安排，他现在能ぁ考试大一级建造师ぁ够接受你的观点。但过了些时候，可能十分钟、可能一小时，他因为对你某一方面不满意，所以他会反对你观点，抗拒你的安排，拒绝你的产品。一台正常的机器在正常的运行环境里，可能会你按“开始”按钮它不运转吗？只要有适宜的运行环境，它就会任劳任怨地工作。就算是出了问题检修一下就可以了。可变的人就不同了，出问题了，你可能还不知道具体是哪一个方面哪一个环节出了状况，知道是哪个人出问题了，具体是因为什么才导致问题的出现，你可能又无法了解得到。人是复杂的，人的世界也复杂，在中国，人的社会更繁杂。你不仅要考虑到产品服务与价格，还要考虑到人情与世故，考虑到个人喜好与脾气等等… 所以，对于控制可变性高的工作，它相应所要求的工作能力也要全面些。对项目经理的沟通能力更要求高一些，除了相应的沟通能力，我们的项目经理要与职能部门的各个项目成员打交道，需要他能有相应的个人魅力。你可以用你的正直赢得信任，你可以用你的专业取得尊敬，你可以用你的为下属着想获得支持。一个人可以因为与可变性的事物打交道而发挥出他个更多的价值，挑战越多，机会越大。你天天与一个物打交道，你不可能让一件固定的物体发挥出意想不到的过程吗？所以，对于于项目成员，你的个人魅力决定了你可以让你的下属十分听从你的安排，即使有加班加点也无怨无悔，你也可能会是你的指示常被抵制或消积执行，使得下属与你之间的关系非常紧张。

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