建筑设计项目成本管理问题及解决策略

对于建筑设计行业而言，成本控制是极其重要的一个环节，成本合理化的优势是企业发展的重要因素。建筑工程项目投资的控制起决定作用的是在设计阶段，资料统计显示，设计施工图纸一旦完成，意味着工程项目建设成本的80%已经基本确定。本文将以设计过程展开成本控制方面的阐述，深入分析建筑设计项目成本管理和控制中的问题，并提出相应的成本控制解决策略。

在信息经济时代背景下，市场竞争也在逐渐加大，建筑设计行业要想获得更高的利润，必须在成本、质量、服务及技术等方面进行提升与改进，而在诸多改进的措施中，成本控制则是重要的一环[1]。企业要想在优胜劣汰竞争环境下生存发展，就必须强化项目成本管理职能，通过采取各种优化措施实现项目成本的降低，同时还要保证设计质量和服务水平。

1相关概念阐述

1.1项目成本及项目成本管理。企业资源消耗和劳动付出其表现形式为成本，项目在运行过程中成本费用总和称之为项目成本。成本有三种不同的划分形式：按照成本核算法划分为预算成本、计划成本和实际成本；按照成本与工程量的关系划分为固定成本和变动成本；按照生产费用核算成本的方法划分为直接成本和间接成本。为了保证实际发生的成本不超过项目预算，企业进行的项目成本估算和项目预算编制以及控制等管理活动称为项目成本管理。有了项目成本管理就可以保证项目设计过程中保持高效的项目活动，有利于企业获得最大的经营效益。项目成本的估算、项目成本的预算、项目成本的核算还有项目成本的决算构成了项目成本的管理[2]。

1.2项目成本控制与项目管理的关系。优秀的项目管理一定包含良好的成本管控。项目成本控制工作没做好，就无法实现良好的经济效益，也无法完成项目的优质管理。良好的项目成本控制并不是无休止的压缩费用，而是在正常区间内让成本作用达到最高效。在项目管理中既包括成本管理，也包括项目运营管理、人员管理和质量管理，而项目成本控制又受项目管理其他维度的影响，无论管理的哪一方面有问题，都会影响到整个设计周期变动[3]。只要将成本控制同其他管理处于高度匹配的状态下，才能真正实现项目的科学管控，从而实现项目成本控制目标。

2项目成本管理中存在的问题

2.1在成本支出方面控制不力。近年来我国房地产市场稳步发展，在工程项目中设计工作的作用也举足轻重，但是在工程项目总投入中设计费用所占比率较低，周期较短。设计费用在其项目过程中一般都是按照合同约定比例支付一部分定金，然后启动设计。但随着设计周期的不断推进及项目的变动，会导致后续的合同款项很大程度上都不能及时兑现，也就是说随着设计周期的延长以及回款的滞后，导致成本控制难度加大，而这往往被忽视。这就需要在项目设计过程中，实时监控设计进度、甲方需求、资金到账等多个角度的综合评估，以确保成本支出在可控范围内，否则就要考虑进行催款以及相应措施。

2.2成本预算管理方面略显不足。预算不能全面涵盖各个项目，其范围总有一些局限性，各部门的财务收支未能在公司内部按组织体系进行细化、分解，而只能在部门内部实行实报实销；有些部门出现了过多的预算追加项目，公司虽然实行了预算制度，由于项目的追加越造成预算的随意性过大，降低了其权威性和约束性，最后导致总量超预算。项目成本很难在第一时间反映到各个项目控制表中，最快速的结算时间也要以月为单位。项目预算区间值的取值很重要，根据项目类型的不同、地点不同都有所差异。然而在这个方面的经验却是始终不足。

2.3成本核算很难实现精准量化。人工成本的核算由主要业务决定，它也是项目成本中占比较大的一部分。图纸资料是建筑设计工作的成果，其专业性、技术含量和质量都有所差别，所占成本的比重也有所差别，收入与成本配比又不能以图纸的张数作为确认依据[4]。这导致分配此部分成本过程中，很难实现精准的量化依据，大致都采用估算比重为分配标准。例如施工图设计中的人工成本就采用估算比重的分配方式，将建筑、结构、暖通、水、电气几个专业根据在总图的比例进行人工成本分配。在设计项目成本中占比较大的是人力成本，基本达到50%~60%，而这些人力成本和部分间接费用的分摊很难归集到实际项目中。设计人员利用个人掌握的知识技术及工作经验参与项目设计，但由于每个项目具体情况不同，周期不同等诸多变量因素，导致人工成本很难准确的分摊到具体项目中。

2.4存在重技术轻管理的现象。项目管理者多是做技术出身的，业务能力很强。所以公司多数项目经理对技术关注度更高，在技术方面他们的掌控、协调能力也都十分丰富，唯独缺少科学合理的项目成本控制方法，对项目成本的运营也存在概念模糊的问题，这就需要企业组织相应培训，以强化成本管理意识，提高成本管理的能力，并由成本会计进行动态跟踪及辅助提醒[5]。

3优化项目成本管理的有效措施

3.1进一步明确成本核算中心。在项目管理中，可以建立类似“责任中心”部门，责任中心要有一定的管理权限，在某些方面要相互统一，尤其是责任、权利、利益方面，这样在一定程度上就控制了所发生的成本费用，作为一个主体单位责任中心也要同时承担相应的经济效益。在划分各个中心时可以把公司各个子公司、各生产部门和职能部门，根据现有股权结构和业务组织架构划为投资中心、成本中心和利润中心，在各责任中心根据其所属主体性质建立不同预算体系，由中心负责人全权负责。对各责任中心的明确划分，保证了全面预算主体更加清晰，对主体的考核重点也更加明确。

3.2完善内部协调与转换机制。建立项目分包过程管理，公司内部为了达到协调和对项目的控制，会制定相应的对策以提高企业的管理效率，这被称为内部转移价格，它也是企业内部配置资源的一种有效方式。完善的内部转移结算价格制度与企业内部项目转移相结合，对内部利益的取得与分配十分有益，也会带来一定的激励效果。因此，在全面预算体系以及后期内部项目结算过程中，公司可以在各责任中心成本可控的范围内，以项目为基准，分专业、专题形式进行内部项目分包，分包比例进行有效控制，基本上项目分包工作量占比主合同的30%~40%，然后在设计阶段中按批次按比例进行利润均摊，做到将内部转移利润量增大，内部转移价格增量也会增大，以此使各责任中心内部交易实现公平化和合理化。

3.3使成本预算编制方法和流程更完善。项目成本预算与项目费用预算组成了基于责任成本管理法的全面预算管理工作。为了实现公司项目成本控制的有效性，公司必须要加强项目成本预算的完善。自下而上汇总和自上而下审批是项目成本预算执行的完成方式。在编制成本预算过程中，首先由公司预算委员会号召，各利润中心或投资中心在公司财务部门的指导下填报项目成本支出预算，项目成本支出预算必须由负责人根据公司全年项目计划而填。然后做完成实际成本项目的现金流预算，这个预算是由项目经理根据项目成本支出预算和该年度项目进展情况而完成。最后由财务部做汇总、审核和调整，项目负责人再最后确认，交由预算委员会报请董事会审批后执行。

3.4重视成本预算信息反馈与控制。财务部在预算批准执行后制作季度成本报告、项目预算执行分析表、项目预算现金流量表和预算工作总结，为了对比预算进行分析，财务部还要对项目执行过程中的实际收支情况做统计汇总。通过分析结果，警告或是停止支付那些超过预算成本范围的项目；财务部还会向预算委员会汇报那些支出未达到预算成本范围的项目。面对以上问题，董事会有权要求项目经理解释原因，并在批准后根据实际情况调整成本预算。

3.5对人力成本进行合理控制。首先，应根据作业成本管理法设定关于符合公司需求的人力成本的统计方法，再进一步完善项目人力成本统计，同时提供数据支持以便更好的实现项目人力成本控制。其次，实施项目人力成本控制，建立人员责任制薪酬制度。由于公司的人力成本主要来源于绩效考核，因此把基本工资与绩效奖金结合，形成完善的工作量分摊制度。公司可以实行项目综合打分制，由项目负责人和部门负责人将项目总收入根据综合考核分数和个人日常工作量划分到各专业设计工作人员。在考核时需重视效率和效果，一定要履行公平、公正、公开的原则。由项目经理进行把控，以此提高各个作业和部门之间的协同性。为了实现人力成本支出的最大化效益，通过对不同专业人员的合理调配，既保证项目的质量，又可以降低项目人力成本支出。再次，要建立人力成本台账，对工资、保险、福利等人力成本支出建立详细的报告制度。

最后，要利用滚动预算方法严格执行制定的项目预算标准，及时做好节点结算和审核，有些需要调整的部分可以提出申请报批。可以建立阶段性审查机制，审核已完成固定节点的执行项目的人力成本支出，这些阶段性项目中的人力成本费用支出的审核工作由公司内部评审小组完成，对阶段性项目、跨年项目和合同金额较大的项目都要进行严格的审查[6]。

3.6对辅助成本和直接成本进行控制。所谓辅助生产成本分配，是指对为设计过程提供的相应服务进行的辅助生产而产生的费用分配。从取得项目开始一直到项目最终完工，项目辅助成本中的成本类型要深入到整个项目中，项目辅助成本核算是否顺利对一个项目中每个环节是否顺利承接有着很大的影响，所以为了保证该类成本支出的有效性、合理性，必须由专业人员进行把控项目辅助成本的核算。加强对生产设备质量、设备使用寿命周期和辅助材料多少的考虑。项目生产设备和辅助材料对项目的正常进展有很大影响，其可靠性显得尤为重要，它们的使用情况也决定了它的周期寿命的费用分摊情况。

为了确保生产资料需求平衡就要加大对生产设备质量及辅助材料使用情况的控制。及时准确的控制项目直接成本中日常费用的支出。类似于项目招待费、差旅住宿费等直接产生于项目中的费用。对其费用标准要由细致及严格的界定。项目经理要严格审核所发生项目的真实性和项目费用归属的准确性。然后由财务部按照费用实际的归属，将成本费用按照实际归属划分至相应的项目中，最终目的是实现项目成本费用的汇总[7]。

3.7对项目其他费用进行合理控制。其他费用一般所指制造费用中的管理人员工资、福利、水电、办公、保险、附加税等费用。一般对这种费用都采用总额分摊制，由财务部门根据发生总额分别摊销到各个部门各个项目中。控制的方法，第一，做到费用责任化，使管理费用更好的过渡到项目总成本中去。以上其他费用一般很难在项目运行总进行把控，关键在于所分摊的比重设置，因为每个项目周期、难易程度不同，导致财务在分摊此类成本中需要与各项目负责人充分沟通，确保所分配比例公平可行。第二，加强项目组成员的节约意识，可通过成员主观节约意识的建立而大大降低甚至可以避免，将节约部分的费用设立百分比进行奖励。

4结束语

随着供给侧改革的推行以及房地产行业的发展放缓，导致建筑设计行业的发展存在设计库存的现象，建筑设计行业相对饱和的状态即将成为常态。现在国家针对房地产行业所采取的部分措施将会使得建筑公司存在一定的外部风险；一些公司在内部控制上的欠缺也将成为公司内在的风险。所以公司内部要不断的加强项目成本管理，逐步提高设计项目成本的管理质量。