施工企业项目管理

以下是鲁班乐标给大家带来的关于施工企业项目管理的相关内容，以供参考。
如今，社会的发展脚步越来越快，城市建设也是每天都在如火如荼的进行着。如此大的市场需求造就了许多成功的施工企业。而这些企业从诞生到发展到成功全都经历了各种各样的磨练和考验。成功的施工企业总是拥有强大的企业项目管理队伍，这些精英们各个拥有企业项目管理的扎实知识和丰富经验。下面鲁班乐标就谈谈这些精英们嘴里常提到的施工企业项目管理的6个重点：
一、加强施工企业项目管理评估、严格合同签订实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。
当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成施工企业项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，施工企业必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强施工企业项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核，帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
二、抓好劳务用工施工企业项目管理要根据项目的实际情况和不同特点，采用外部劳务工，但当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理存在着一些不规范的现象。
如使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍、重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的施工企业项目管理：
（1）加强动态管理。
坚持谁用工谁负责，加强教育、使用、管理一整套制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
（2）严格资质审查与分包。
严格遵循分包评价程序，严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。分包时必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。
（3）规范使用制度。
坚持“合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，企业必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。
三、企业项目管理首先要抓好项目班子建设项目班子建设要突出发挥好整体功能。
一是要以经济效益为中心，维护项目班子集体的权威，维护项目经理在企业项目管理中的权威。二是要坚持民主集中制原则，提高班子的决策能力和领导水平。三是要搞好团结协作，增强班子的整体合力。四是要管好干部，尽到一级组织之责。项目班子建设要注重其组成人员，要坚持精干高效，结构合理，做到对项目班子的设置和人员编制弹性化。项目班子管理人员要实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目不同特点和不同阶段要求，以及管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，保证项目班子整体合力的有效发挥。
四、签订经济目标责任书，抓好项目的成本企业项目管理部是企业项目管理的主体，是成本管理的直接责任人，项目部成本管理的好坏直接影响到企业的经济效益。
项目部要建立以项目经理为核心的成本控制体系，形成责、权、利相结合的奖惩机制。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本控制放在重要位置。
在经济目标责任书中，明确项目的成本目标、质量目标、资金回收目标、进度目标及安全文明施工目标、动态控制的程序和方法，明确奖惩兑现的办法、时间、兑现的额度。项目部根据经济目标责任书中的各项指标，进行目标分解，使项目部的每个管理人员都承担相应的指标，并与奖罚挂钩。
在施工企业项目成本管理的过程中，要正确处理质量、成本、安全、文明施工、进度等各项指标之间的辩证关系。施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。
五、抓好项目的风险企业项目管理的风险管理是在项目进行过程中，有效进行风险的控制。项目风险管理首先要提高企业项目管理人的风险意识，制定项目风险计划，对风险进行控制。
制定项目风险计划应对风险因子进行识别，识别风险因子之后，要制定风险应对措施，根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改善等等。
实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理，风险就这样被层层传递，结果导致计划的偏差，最后使整个项目的结果产生偏差，因此，要注意从风险的源头抓起，对风险加以控制，防止风险发生所产生的损失。
六、项目经理要努力提高自身的能力和素质项目经理是项目班子的灵魂人物，是项目的主要管理者。项目经理要掌握专业水平的同时还要掌握一定的管理水平，即必须具备三种基本的管理能力：
一是技术能力：
所有工作都需要一些专门技术，作为管理者没有相应的技术技能，就不知道怎样去管理。
二是人际能力：
管理者须掌握与人共事的能力，理解别人、激励别人，有效的发挥大家的积极性，提高管理能力。
三是心智能力：
因为决策需要管理者看准问题，找出可以改正问题的方法，评价解决问题最好的方案。管理者必须理性地加工和解释信息，提高综合分析的能力。
项目经理还要不断提高自己的素质，尤其要强化四种意识：
一要强化创新意识。
要实现管理创新，首先取决于思维方式、思想观念的创新。
二要强化责任意识。
具体地说：就是要把工程干好，把市场开拓好；把队伍带好，把素质培养好；最后是把效益抓好。
三要强化自律意识。
因为项目经理在企业所处的地位重要，所以更要加强自律。
四要强化学习意识。
市场竞争的内涵在学习，企业创新的灵魂还是在学习。
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